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六西格玛的发展阶段与价值

讲师:胡楠

一、六西格玛的发展阶段

西格玛于1987年起源于摩托罗拉公司，1992年被推广到霍尼韦尔公司，2000年被通用电气作为转变

公司DNA的方法。六西格玛历经13年在美国最终形成，现在被世界上的很多国家和地区所采用。

1.六西格玛在摩托罗拉

摩托罗拉总裁RobertGalvin获得了美国第一届国家质量管理奖（也就是鲍德里奇奖），他在1989年对

六西格玛做出了评价：如果你可以控制波动，就能得到非凡的结果。

2。六西格玛在霍尼韦尔

霍尼韦尔总裁LarryBossidy对六西格玛的评价是：虽然六西格玛有很多统计学工具，但它是一场领导力

和文化变革,而不是一个技术培训。也就是说，六西格玛不仅能够提高产品质量，更是一场领导力的变革。

霍尼韦尔公司从1992年到1996年期间实施六西格玛，降低了14亿美元的成本，提高了14％的销售收

入,并且提升了股价，缩短了新产品的开发周期，减少了应收账款。

3.六西格玛在通用电气

通用电气公司高管杰克·韦尔奇对六西格玛的评价是：六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训,它比

上Harvard商学院和去Crotoville培训还要好，它教会了我们一种思维方式。

通用电气从1995年开始实施六西格玛，完成了200个改进项目,进行了大量培训；1996年完成了3000个改

进项目，培训了3万名员工，该年投资2亿美元，回报却只有1。7亿美元，投资回报率是-15%；1998年,

通用电气只有受过“绿带通用电气只有受过“绿带和“黑带和“黑带培训的员工才能提升为高层，该年投资4。5亿美元，回报12亿美元，

投资回报率为84％；1999年，所有正式员工必须开始接受“绿带”和“黑带年，所有正式员工必须开始接受“绿带”和“黑带的培训，该年投资5亿美元，

回报25亿美元，投资回报率高达400％，这就是通用电气实施六西格玛的显著效果。

二、六西格玛的价值

六西格玛能够把全面质量管理的思想变成现实，全面质量管理的核心有全员参与、客户导向以及持续改进，

这三条奠定了全面质量管理的基础。

1.流程能力的衡量尺度

什么是西格玛

飞机降落时，如果能在跑道内着陆就是安全的,否则就是危险的,有A和B两架飞机，分别统计它们十次降

落时的着陆点：飞机A的着陆点比较分散，飞机B的着陆点比较集中，比较而言,人们更愿意乘坐B飞机，因

为B飞机的着陆点相对稳定，虽然A飞机的着陆点也在跑道内，但不够稳定，滑出跑道的可能性较大。

图1供应商对比

如图1所示,对两个供应商的交货周期进行统计，统计次数为18次，统计结果如图:蓝色代表1号供应商，

粉色代表2号供应商，1号供应商的平均交货周期为20.9小时,2号供应商的平均交货周期为21。2小时，虽

然时间相差无几，但由图可知，2号供应商的交货周期更加稳定。

图2西格玛运算过程图

如图2所示，每个点到平均值都有一定的距离，把所有距离相加除以点的个数，能够得到距离的平均值T，

T越小，说明距离平均值越近，也就越趋于稳定；对每个距离的平方求和，除以点的个数以后再开根号,可以得

出数值标准偏差D，D值越小,说明各点离中心的距离越小，而这个标准偏差D就是西格玛。西格玛又叫做标

准偏差，是一个数值概念:西格玛值越大，说明标准偏差越大，一组数据的波动性也越大；西格玛值越小，说

明标准偏差越小，波动性也越小。

西格玛与业务的关系

以图1的1号和2号供应商为例，经过计算得知，1号供应商送货周期的标准偏差是4.5小时，2号供应

商送货周期的标准偏差是1.9小时,所以，2号供应商的波动性较小。

在实际工作中，如果采用平均值的思维，会让业务遭受损失，因为波动性无处不在。例如，A、B两个工

厂每年分别生产12000支笔，即平均每月生产1000支，A工厂在某四个月的订单分别是100、1900、200、

1800，B工厂在某四个月的订单分别是800、1200、900、1100,虽然平均