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企业绩效考核的案例

企业做绩效考核，不管是国有企业，私营企业，都会有

一些优点或缺点，那么都要扬长避短，以做好企业为最终目

的。以下为您提供某企业绩效考核的案例，可供参考。

（一）

现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不

确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通

过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，

这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重

要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一

个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很

多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上

投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍

然存在一些误区。

（二）

A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在

业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有

员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能

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部门；总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。在

同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上

还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该

公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一

方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管

理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导

领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。

人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核

办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年

的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部

门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者

填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、

民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工

征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求

主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理

情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现

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等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一

步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营

指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。

各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任

务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进

行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确

说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结

果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司

的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成

情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）

来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公

司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度

要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声

势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得

了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了

重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的

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支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它

部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标

不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管

需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会

到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第

三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来

后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下

干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为

年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是

领导布置的事情，不得不应付。

点评：

A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，

带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应

有的作用，