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事态升级要求
事态升级要求与程序
5.1产品制造过程的设计开发
序号
主责部门
级别状态
升级
升级内容
升级可能原因
可能输出
工模部
0级
新项目产品外观/尺寸/功能不符合客户要求
品管部提供相应的检测报告，工模部根据报告对模具进行相应的维修。
1.交货时间紧急开发不能满足，强行要求按此状态交货。
2.客户有反馈需要改善，但目前模具状态不能满足。
样品检验报告、修模通知单
工模部/
工程部
1级
跟模工程师/PE确认
根据客户要求及装配效果作出判定，如可使用放行/不可使用要求工模部维修调整。
跟模工程师与PE不能判定，工模部不维修，但又必须交货。
打样及试产通知单
工程部经理/
工模部经理
2级
工程部经理与
工模部经理确认
评估产品的状态，根据客户的相关信息进行判定是否可放行，确认不可放行时工模部维修调整。
市场部急需交货给客户但工模部不维修调整。
副/总经理
3级
副/总经理确认
评估产品的状态与客户信息，根据现有的订单状态进行判断，是否按此放行还是进行调整。
/
最终的评审意见
5.2来料检查过程
主责部门
级别状态
升级内容
升级可能原因
品管部
供应商来料产品外观/尺寸/功能不符合要求
1.IQC组长/QE不能判定；
2.物料急需上线使用对应交货；
3.供应商不配合改善。
进料检验记录表
纠正预防措施报告
品管主管
品管部主管确认
根据生产状况及客户产品的要求进行判定，是否可限度放行，不可放行反馈供应商截流改善，并要求供应商对在制品及库存品进行排查；
1.品管部主管不能判定；
2.物料急用；
3.供应商不配合改善。
进料检验记录表评审意见
品管副/经理
品管部副/经理确认
综合以上生产使用状况与交付要求，判定是否可限度接收放行，不可放行反馈供应商截流改善，并要求供应商到公司开品质检讨会议；
1.品管部副/经理不能判定；
2.供应商不配合改善；
3.内部无法使用。
进料检验记录表评审意见
MRB评审委员确认，最终由副总确认
判定特采或公司内部安排返工后使用，放行并通知供应商；若判定仍不可使用的则退回供应商处理，此种现象连续出现2次或以上且配合度较差的建议采购开发新的供应商做后备。
5.3生产过程
生产部
生产过程中产品外观/尺寸/功能不符合要求
品管发现异常问题时，反馈给生产部组长/领班确认，通知生产员工停机/停线，要求生产部门作出改善；并发出纠正预防措施报告。
生产部急需交货，生产组长/领班强行生产。
首件及末件检测记录表
纠正预防措施报告
生产部领班/主管
生产部领班/主管与品管组长确认
参考样板与客户的标准要求、以及以往的产品履历进行判定是否可以放行，不可放行由生产主管安排作出改善，已生产出来的要求生产部作返工挑选处理；
1.品管组长不能判定；
2.生产主管意见与品管组长意见不一致，强行生产。
首检及末件检测记录表
返工通知单
生产部经理
生产部经理与品管部副/经理确认
结合以上客户的标准要求及以往客诉异常点进行分析确认是否可以生产，确认不可生产告知生产部经理安排作出改善。
1.品管部经理与生产经理意见不一致；
2.交货紧急。
纠正预防措施报告
副总经理
副总经理确认
根据交期与客户品质要求，判定可生产的放行，不可生产的由生产经理安排改善调整。
5.4入库过程
品管部IPQC
入库过程中产品外观/尺寸/功能不符合要求
IPQC在产品入库检查时发现异常问题点超出允收范围时，上报品管组长确认，确认不合格反馈生产组长/领班作出返工挑选处理；
1.生产组长/领班与品管组长意见不一致；
2.产品急需出货。
产品入库检查记录表
返工通知单
品管部主管
参考样板与客户的标准要求、以及以往的产品履历进行判定是否可以放行，不可放行反馈生产主管安排改善；
生产主管与品管部主管意见不一致，强行入库。
产品入库检查记录表评审意见
品管部经理
品管部经理确认
确认产品状态是否可以入库，如不可放行反馈生产经理安排挑选返工，以及对生产在制品进行排查；
品管部经理与生产经理意见不一致，必须入库出货。
各相关部门负责人（MRB）评审委员会
MRB评审委员会确认，最终由副总批准
最终确认可放行的，由品管盖章入库，不可放行的由生产经理安排返工挑选改善。
产品入库检查记录评审意见
5.5产品售后过程
品管部或市场部
交付产品在客户端已组装或终端市场上反馈外观/尺寸/功能不符合客户要求
市场部接到客户质量信息反馈，品管部主管及时安排调查分析并确认不良状态，对在制品及库存品进行隔离、标识；并组织召开品质检讨会对应改善措施，告知客户改善方案与完成时间。
出现客户退货/派员现场返工。
品管部副/经理
品管部副/经理确认
品管部按要求发出相应的8D改善报告/客户质量信息反馈表给品质经理审核，由品管部跟进改善措施与完成时间。
出现客户退货/
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