项目全周期现金流管理培训.pptx

宋扬

2022年9月;奋斗;负面项目案例分享;p 经调查项目不具备建设工程规划许可证、建设用地规划许可证、国有土地使用证、施工许可证等合规手续。穿透股权查询业主以及下级全资子公司，实缴注册资本金均为0，实质上就是一家空壳公司，项目诉讼难度较大，时间不可控。;正面项目案例分享;正面项目案例分享;正面项目案例分享;良好的现金流管理是实现企业经营良性循环的关键性因素;现金流管理培训的目的;奋斗;销售回款;经营性现金净流量;垫资峰值;存贷差;奋斗;项目全周期现金流管理要素;1.资信管理要素;1.资信管理要素;1.资信管理要素;2.工期管理要素;2.工期管理要素;项目背景简介：某项目基坑选型阶段进行四套方案比选，发现方案1和方案4直接导致项目第一个收款节点比原计划滞后9个月时间，同时造成2.8亿工程款无法按现金流计划时点收回。

具体情况分析：项目将工期控制作为前提条件，通过组织23次专家会，最终说服业主改变设计方案，在满足规范最高要求的基础上把安全度再提高30%，并且实现基坑支护工程提前6个月。项

目第一个收款节点提前9个月，同时基坑工程收益率整体提高7%。;3.预算管理要素-全周期现金策划;项目背景简介：一局某投标项目，合同额30亿元，建设期月付65%，建设期至少跨越两个年关，上报的现金流建设期仅需垫资2000万。

具体情况分析：不考虑分批施工，按照70%的平均支付比例，资金缺口至少1.5亿元，上报数据与实际情况出现严重偏离。;3.预算管理要素-全周期现金策划;3.预算管理要素-物资统筹计划;4.结算管理要素;4.结算管理要素;4.结算管理要素;4.结算管理要素;5.收款管理要素-收款条件优化;项目背景简介：某医院综合楼设计-采购-施工（EPC）总承包项目，业主为当地人民医院，因本项目为当地重大民生工程，业主对工期、质量要求比较高，同时业主资金充足

（业主有意向年末释放资金）。

具体情况分析：基于以上条件，项目以加快履约进展、提高项目质量为突破口，经过多轮协商最终同意将预付款比例由15%提高至30%，预付款由3157万提高至6314万元。;项目背景简介：某项目在业主开发规划延后的情况下，2020年5月项目四期验收节点迫在眉睫之际，甲指消防施工单位人员材料投入迟迟得不到满足。

具体情况分析：项目团队深挖业主合同，重新定义“竣工验收合格”概念，将常规的住建局

《竣工验收备案回执》变成《项目五方竣工验收报告》与业主进行沟通，创造验收条件，实现项目竣工验收核验在消防验收之前完成。在核验取得五方验收报告后，以此作为支付依据，最终提前回收四期竣工验收款3.1亿元，极大的减小项目垫资压力。;5.收款管理要素-全周期收款管控;6.付款管理要素-收支周期策划;6.付款管理要素-付款条件优化;6.付款管理要素-付款条件优化;7.税务管理要素;7.税务管理要素;7.税务管理要素;7.税务管理要素;7.税务管理要素;7.税务管理要素;奋斗;各项目部项目经理为项目全周期现金流预算管理小组第一责任人，负责牵头组织开展、协调本项目的全周期现金流管理工作；项目财务资金主管为项目全周期现金流预算的直接责任人，负责组织、实施本项目的全周期现金流管理工作。

项目财务、商务、工程、技术等相关部门开展数据填报、预测、汇集工作，由项目财务部门审定后，上报公司所属各单位负责人，公司总部进行审批。;一;预算系统;u合同中约定商业汇票形式收款的，应明确票据收款比例。已签订的合同条款未涉及票据形式收款的，项目履约过程中不允许变更为票据。;“三条红线”全部踩线的大型房企：;u;p会计事务所审核保理协议，同时项目准备会签表及基础资料。;n 及时处置。超上报拟处置时间或处置时限未处置，应向局总部报送未及时处置的专项报告。

n 子企业应根据资金有偿使用原则，按照1年期银行同期贷款基准利率向项目收取资金占用费，直到抵债资产处置完成、或项目清算完成、或已无收益可供收取。

n 应优先选择住宅、商铺。原则上不得抵入写字楼，但抵入后拟自用、法院判决或仲裁机构裁定、易于抵出或变现的除外。;? 以现金形式支付的任何形式保证金额度超过5000万的（禁止条款）；

? 以任何形式支付除“四类”（投标、履约、农民工工资、质量）保证金之外其他保证金（子企业决策会、一局决策会）；

? 投标保证金以现金形式支付额度超过80万元或以保函形式支付额度超过预计投标额的2%且超过200万（子企业决策会、一局决策会(部分子企业)）；

? 以现金形式支付履约保证金额度超过200万元（子企业决策会、一局决策会(部分子企

业)）。;8.违规经营投资责任追究;谢谢