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医院管理者角色定位与执行力提升
;当前医院管理队伍主要问题;;;;;管理概念;管理三大任务;管理者五项工作;设置企业目标八大领域;发展期;管理技能与管理层次关系示意图;管理者技能主要性;美国企业管理协会提出20项领导者能力;管理者技能结构;项目;项目;U字型问题处理程序;;医院中层管理干部角色定位;上司;角色;角色;中层管理干部角色与能力自我检视;中层管理干部角色与能力自我检视;中层管理干部角色与能力自我检视;中层管理干部角色与能力自我检视;;什么是执行力?;怎样提升执行力;提升执行力三个要素;建立一个不依赖能人执行力系统。;;第一化:组织灵活化、问题简单化;第二化:岗位责任化、配置合理化;就是让员工学会主动做事。用流程优化方式梳理各部门、各岗位工作程序,用简单重复产生效率思想,将日常工作流程化、制度化、表格化。
医院70%-80%工作都能够经过流程、制度来规范。人换岗了,流程、制度还在,我们就能创造出机会让若干平凡人把事情做好。;;第四化:考评绩效化、改进循环化;目标管理
;;;;;;;第五化:分配公平化、奖惩公开化;绩效工资分配案例1;一.岗位技能工资(全院员工享受)
岗位技能得分=科室系数×岗位系数×出勤天数
个人岗位技能工资=×个人岗位技能得分
;工作效率工资;工作负荷工资;托克维尔效应;第六化:培训连续化、能力模型化;摩托罗拉大学校长比尔·威简宏说:“每教授一名受过6年级教育新入人员掌握一个单位统计过程控制技能,摩托罗拉企业要花200美元成本,而假如该雇员是文盲话则需要花美元。在日本,这个成本是47美分;你只需要发给该雇员一本书,并要他阅读这本书然后把书交给同事就行了。;培训理念:不是消耗,而是投资;摩托罗拉企业培训理念:
我们有可靠数听说明,培训投入与产出比值为1:30,这就是我们为何重视人员培训原因;
凡是在工作中出现问题,最终必定能从培训中找到原因;
大凡从培训中省下来钱,最终会从废品中流出去。培训很贵,不过不培训会更贵。;鲍威尔常表示,领导者要坚持信念,??坚信:有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关心,而这些听来俗套做人准则,往往是很多管理者致命伤---因为极少人真正能够做得到。
;在开战前,暂时把复杂计划、演练、测算、分析等放在一边,先想清楚到底想要完成什么?到底为谁而战?为何而战?
假如没有先想清楚要以战争达成什么,以及准备怎样完成,没有些人能够轻易发动战争,最好连想都别想。;鲍威尔执行力标准三:关注细节;他说主管一定要清楚部门情况,并掌握信息渠道,他认为一个领导若消息灵通,能够事前化解许多致命伤害。
他认为:极少看到有领导把打探细节当作是正大光明事来做。;鲍威尔能在全球最排外权力走廊里光芒四射,不是因为他能力过人。而是因为他经常告戒自己:别太看重自己感觉,事实更为主要;别太重视自我,而要以任务为先。
所以他不会犯许多管理者通病,一遇挫折便发怒或拂袖而去。;得罪人是管理者工作之一,对完成任务和目标而言,个人受伤感觉显然居次要位置。
好领导不是在比谁最受欢迎,假如不去得罪人或讨好每个人,只会让自己越来越平庸,被尊敬远比受欢迎主要。
因为怕得罪人领导,在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水,关心是否受欢迎更甚于关注效益领导,是不愿去面对应该面对人。他们无法赏罚分明,不敢挑战既得利益者,而无可防止,因为不去挑战传统,受害反而是自己声誉、威信和组织绩效。
所以,要负责就别怕得罪人。;让绩效和变革成为组织优先工作。
界定游戏规则,并要求人人参加。
务必让表现优异人活得比绩效差人开心。
以贡献而不是以职位来评价人。
当没有些人生气时,应该经常问问自己是否因为你推进不力。;鲍威尔总结他成功全是靠老实对话。
当他还在带兵时,他要各阶层官兵了解,与他会面时,他是真心想听他们心里话。
假如有一天,你下属不再告诉你他们问题,从那天起,你就不再是他们领导了。
他们要么是不再相信你能帮助他们,要么就是觉得你根本不在意。而不论是哪一种原因,都是领导上失败。
;与鲍威尔交谈,你可能会感到意外,他竟然是如此专注聆听他人说话,这再次
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