十八种情景的管理.pdfVIP

⼗⼗⼋⼋种种情情景景的的管管理理

⼗⼋种情景的管理

⼀、如何⾯对部下的⽿语是⾮？

-以不听来听，不查来查

-训练部属说话

-先不露声⾊，以免上当

-先明察秋毫，以免伤及⽆辜

-宁信其⽆，不为所动

⼆、如何处理部下的过失⾏为？

1、初犯：

肯定、指出⼀、两点错误，询问改进之道、给予⽀持

2、累犯：

表明对问题的关切、提出改进要求、令对⽅之道可能的后果、密切督导及监控、予以惩处或⼈事处臵；

3、从掌握犯错误的原因开始：

⽤“我们”、不要⽤“你”、“我”

就事论事，不扯旧账

防⽌再发，根本解决

追究责任，摆在最后

三、如何对部下进⾏⼯作教导？

1、完全不懂的部属，⽐懂但做不好的好教导；

2、有效的指导步骤：

说（说明）——教（⽰范）——练——赞——跟（配合学习者）

3、指导要诀：

-⼀次不要给太多——循序渐进

-尽可能将指令细分——⿎励发问

-注意对⽅的反应——给予正⾯回馈

-配合对⽅的快慢，调整指导速度

-站在学习者⾓度设想

-提供⼤量练习的机会

-从旁观察、协助

四、如何处理部下的特别请求

1、组织通过授权，达到以下⽬的：

-考验管理⼈员对权限⾏使的能⼒

-给予管理⼈员更多的决策⾃主权

-使管理⼈员有更多的成就感

2、最佳的权限

能使使⽤者在使⽤时，抱持着戒惧的态度

3、凡是要“破例”，务必要“谨慎”

-此事⼗分特殊吗？意外吗？

-此事具有偶发性吗？

4、“破例”之所以变成“惯例”，往往是以因为“下不为例”所致

5、“下不为例”，其实是“当下不为恶例”

五、如何处理部下请调其他部门？

1、主管往往是最后⼀个被告知的

2、对于根本不想留的⼈，也不能表现出“嗤之以⿐”

3、留⼈时应基于⼈⼒发展的⾓度，⽽不是基于利益

4、以朋友的⾓度，⽽不是上下级的⾓度分析利害关系

5、“爱将”的挽留

步骤⼀：原则上同意

步骤⼆：掌握去向（知道后句句说好）

步骤三：争取咨询（我有朋友在那家公司，我帮你打听）

步骤四：避重就轻（把打听到的事告诉对⽅）

步骤五：祝他/她幸福（期间保持联系，求助他）

六、如何执⾏⼀项新政策？

1、组织透过中层，传达⼀项不受员⼯欢迎的政策，基本⽤意：

-善尽中层沟通的责任

-考验中层“转化的能⼒，能使“不满意且不接受”，转为“不满意但可接受”-万⼀决策的确有错，⾼阶⽐较有回转的余地；必要

时，重新来过。

2、差劲的管理⼈员，此时往往会：

-将⼀切责任推给公司⾼层

-与员⼯站在同⼀阵线，甚⾄带头反对

-⼀味拥护公司政策

-扭曲了政策的本意，过度美化或丑化它

-轻描淡写，尽可能逃避

3、“了解”不等以“同意”

七、如何赞美、激励部下

1、赞美部属的原则：

及时性、⼝头性、公开性、具体性、不带要求性

2、处理员⼯诉怨的原则：

-以正⾯的⾓度视之

-以不伤害彼此关系为前提

-朝积极性的⽬标努⼒

-寻求对⽅⾃愿性的承诺

-不涉及他⼈，只集中在你和他之间

-双⽅达成具体协议，予以协助

⼋、如何为部下订⽴⼯作⽬标

1、⽬标管理的特⾊：

共同性、重点性、参与性、⾃主（承诺）性、成果性、计划性

2、与部属设定⽬标：

-表现⽋佳：告诉他⽬标、指导他⽅法（指导）

-表现不错：双⽅⼀起讨论（参与）

-优势：⽬标、⽅法让他⾃⼰决定

3、与部属妥协⽬标值，不如设法指导他完成⽬标的途径-讨价还价，会造成下属的不信任

-给下属设定⽬标前，⾃⼰必须确信其可以达成。

九、如何处理部属扭曲政策的本意？

1、辨别员⼯的问题：

-⼈：⾏为、主观、认知、好恶、感化

-事：任务、客观、标准、是⾮、教育

2、什么时候采取“不管”最合适？

-这件事发⽣的频率很少（偶发性）

-这件事没有严重的后果

-这件事易进难退

-这件事看起来⼗分复杂

-这件事需要时间来处理

-⽬前为⽌，所找到的⽅法都不合适

⼗、如何处理事态严重的员⼯？

1、请员⼯⾛路：

-要有完整的⼯作表现记录、陈述明确的事实

-要有事先预警与纠正措施

-快⼑斩乱⿇

-维护部属的⾃尊

-要以⾃动辞职之名，⾏解雇之实

-要符合政府相关法令

-要会同⼈事经理⼀起作业

-要有坚决的⽴场及委婉的态度

-要取得上司的⽀持

-要防范可能的后遗症

⼗⼀、如何处理新旧员⼯的冲突问题？

1、资深员⼯常见的⼼结：

-退休太早，进修太晚

-我⼼已打烊，哀莫⼤于⼼死

-安于现状、保守被动

-好汉总提当年勇

-升迁⽆望，只求安然隐退

2、“新⼈到来”是肯定资深员⼯的最好时机

-肯定他过去的贡献

-肯定他做事的能⼒

-肯定他为⼈的修养

-肯定他存在的价值

如何让组织⾥资深员⼯再现⼯作活