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1.消费需求模型
2.生产函数模型
3.现代经济增长模型:
3.1哈罗德一多马增长模型
3.2新古典经济增长模型——索洛经济增长模型
3.3新剑桥经济增长模型
4.新增长理论模型:
4.1人力资本理论模型
4.2知识积累模型
4.3人力资本模型
5.完全竞争市场的局部均衡模型
6.一般均衡模型
7.投入产出模型
8.消费函数模型
9.投资函数模型
麦肯锡7S战略模型
指出了企业在发展过程中必须全面考虑的各方面因素,其中既包括“硬件”要素
(战略、结构和制度),也包括软件要素(风格、人员、技能和共同愿景),它要求
企业不仅要注重硬件,更要关注“软件”。很多企业长期以来忽略了软件要素,
而这些因素都与企业的成败息息相关,是绝不能忽略的。所以,只有在软、硬
件很好协调的前提条件下,企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功
实施。
鱼骨分析法
又名因果分析法,是一种发现问题“根本原因”的分析方法,现代工商管理教育
如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技
术分析。
分析结构
A、针对问题点,选择层别方法(如人机料法环等);
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素);
C、将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系;
D、分析选取重要因素;
E、检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确。
分析要点
a、确定大要因(大骨)时,现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题
一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定;
b、大要因必须用中性词描述(不说明好坏),中、小要因必须使用价值判
断(如…不良);
c、脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能
完全掌控或正在执行的内容。对人的原因,宜从行动而非思想态度面着手分析;
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系,小要因应
分析至可以直接下对策;
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,请以关联性最强者为
准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物,通过相对条件的比较,找出
相关性最强的要因归类。);
f、选取重要原因时,不要超过7项,且应标识在最未端原因。
绘图过程
A、填写鱼头(按为什么不好的方式描述),画出主骨;
B、画出大骨,填写大要因;
C、画出中骨、小骨,填写中小要因;
D、用特殊符号标识重要因素;
要点:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行。
使用步骤
编辑
(1)查找要解决的问题;
(2)把问题写在鱼骨的头上;
(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题;
(4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出;
(5)根据不同问题征求大家的意见,总结出正确的原因;
(6)拿出任何一个问题,研究为什么会产生这样的问题;
(7)针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问
题);
(8)当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题的原因,
而后列出至少20个解决方法。[2]
波特五力模型
迈克尔·波特(MichaelPorter)于20世纪80年代初提出,它认为行业中存在
着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力
以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能
力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购
买者的讨价还价能力。
从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于
竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对
一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描,说明的是该产业中的企业平均具
有的盈利空间,所以这是一个产业形势的衡量指标,而非企业能力的衡量指标。
通常,这种分析法也可用于创业能力分析,以揭示本企业在本产业或行业中具
有何种盈利空间。
供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中
现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给
买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成
本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量
时,供方
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