供应链金融十大风险及七大防范措施.pdfVIP

这个显而易见，供应链是随着

全球化分工而产生的，当一个企业的产供销能力需要分散到一个链条来承

接后，就会导致生产效率的提高及沟通成本的增加两个显象。

之前的生产是纵向一体化，能自己做的都自己做，典型的例子是福特造

汽车，从最上游的铁矿石开采到最终端的汽车销售全由自己搞定，而现在的

供应链是将这个流程切分成个环节，由各个环节完成自己的部分，而其

中一家企业由于掌握了品牌及核心技术，就成为了这个链条上的核心企业。

所以从这一点上我们可以看出，供应链的本质是“链”，要把链条当成一

个整体来看，也就是所谓的基本面。“现在的竞争已不是公司与公司之间的

竞争，而是链条与链条之间的竞争”，归根结底说的就是这个意思，因为一

个产品的产供销已不是一家公司可以完成的，而是整个链条协同作用的结

果。

所以尽管对于供应链管理的描述众说纷纭，各有各的精彩，最终的本质

还是落在了提高核心生产效率+降低综合成本以提高单位产品利润率的这

样小学生都能明白的简单数学题上。

啰里啰唆说了一堆，核心意思就是大家要把供应链当成一个整体来看，

而这个链条上的核心企业就是最有话语权的那个，也是大家最想借用它信

用的那个。

而什么决定了核心企业的话语权呢？体现为最为直观的现象就是你的

产品受欢迎程度及单位产品利润率。如果你的产品（长期）既供不应求，又

利润超高，你的链条就能碾压其他链条，实现长久的成功。

所以，供应链金融最根本的风险控制手段就是对链条基本面的判断，或

者说对产品竞争力的判断。没有终端产品的持续盈利能力，整个链条就会失

去造血功能。

而金融与产业是零和游戏，如果整个链条创造的利润不足以支撑利息，

最终就是一个崩盘的结局。做出（根本的风控手段是对基本面的判断）这个

结论的隐含前提是我们站在一个很长的时间轴上来看。当然，在崩盘之前是

会有阶段性机会的，只是对你的观察力与判断力提出了更高的要求，但这只

是权宜之计，不是我所提倡的。

（二）最重要的风控手段是找到真正的核心企业

重点说一下核心企业，我认为一个链条上真正具有核心企业身份的企

业不会多，如果你的产品在销售端没有一定的竞争力，说自己是核心企业有

点勉为其难。

很多人将核心企业的概念和规模企业的概念混淆了，认为规模大就是

核心，我并不这样认为。前面说过了，只有在链条上掌握品牌及核心技术才

具备当核心企业的资格，而掌握品牌及核心技术的直接体现就是产品竞争

力，规模大并不是考核维度之一。而如果只是因为国内大部分产品处于买方

市场，而使规模企业在采购时体现出的强势地位就认为他是核心企业，会陷

入一叶障目的困境。只有你找到真正的核心企业，发现它的需求，服务好它，

才有将它的信用转移到链条其他环节的底气。

（三）最终的风控手段都落在操作环节

即如何防控链条各个环节中产生的信用风险、法律风险及操作风险等。谈到

链条各个环节，我觉得供应链金融就是围绕着从交易到结算的各个环节，通

过盘活某个或某几个环节上的沉淀信用来进行融资的一个活动，所以掌握

这三个关键词：交易、结算、融资，便掌握了供应链金融的精髓，任何供应

链金融活动都是这三个关键词之间排列组合的结果。

而既然是盘活沉淀信用，无非是几种方式：）转移核心企业的信用；

2）借用货物的信用；3）通过高频交易数据创设信用，而无论是哪种方式，

都涉及大量的法律安排及人工操作，尤其是保理业务，典型的以大量操作来

实现信用从核心企业向上下游的转移，从而建立防火墙。虽然现在的互联网

提高了操作效率，但并不能保证操作质量。模式设定后，正确的做一次很容

易，千遍万遍不走样才是见功力的地方，而细节中藏着魔鬼，也是我们最容

易掉以轻心的。

正常经营中的企业，死于产品失败的少，死于冲动融资而导致的现金流

断裂的多。抑制住企业的融资冲动，就控制住了一半风险。尤其是供应链上

的中小企业，由于其自身盘子小，形成的资金池就小，一旦出现异常情况闪

转腾挪的余地不大，特别容易出现现金流断裂的情况。

当企业在行业周期好的时候，错误的评估自己的能力，抑制不住自己的

融资冲动而盲目扩大生产或进行其他投资，更容易让自己走入绝境。供应链

金融建立在企业的真实交易基础上，实行资金闭环，能够控制企业挪用资金

的冲动，也一定程度能让其更加专心于主业，练好内功。

面上的东西。当然理论是一方面，实