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团队建设团队意识团队管理专题
团队及团队管理的基本内涵1
Z理论与创新型工作团队2
IBM全球服务公司实践团队的演进模型5
如何管理虚拟团队8
如何提高团队情商10
国有高技术企业团队绩效测评研究11
论美国企业的团队文化13
企业团队精神培养16
跨组织虚拟团队实例18
群体绩效和团队效能研究的新进展19
对工作团队的薪酬制度的改革25
构建项目团队的信任27
团队的构成32
团队及团队管理的基本内涵
斯蒂芬·罗宾斯(1994)认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成
的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同,所有的团队都是群体,但只有正式群体才能
是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来(1996),
他又对团队与普通群体的区别作了深入研究,得出四个结论:一是群体强度信息共享,团队
则强调集体绩效;二是群体的作用是中性的(有时消极),而团队的作用往往是积极的;三
是群体责任个体化,而团队的责任既可能是个体的,也可能是共同的;四是群体的技能是随
机的或不同的,而团队的技能是相互补充的。
桑德斯特洛姆·戴穆斯(1990)则根据四种变量,即团队成员与组织内其他成员差别化
程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及
团队产出成果的类别,把团队分为四个类型:建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或
发展团队、行动或磋商团队。
斯蒂芬·罗宾斯(1996)根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的
不同,将团队分为三种类型:一是问题解决型团队(Problem-solvingTeam),组织成员往
往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法,并就如何提高生产效率、产品质量等
问题提供建议,不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团
队(Self-managedTeam),这是一种真正独立自主的团队,它们不仅探讨问题怎么解决的
方法,并且亲自执行解决问题的方案,并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队(Cross-
functionalTeam),这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,他们来到一起之
后,能够使组织内(甚至组织之间)的员工交流信息,激发新观点,解决面临问题,协调完
成复杂项目。
英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯,根据他本人工作经验,后来又把团队区分为团
体和工作队,并提出“团体—工作队连续流”理论。他认为:连续流的一端是一类个人的松
散联盟,他们不太需要合作,不用做出太多的集体决定,没有也行(当然有更好),另一端
则是紧密结合的工作队,他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作,是否紧密结合。任
何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同,均处在连续流两极之间的某一
位置。
威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处:第一,关系期望。工作队相对于团体而言,
对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高,要求也较为严格。在工作队中,
每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的,而在团体中,彼此间只是共同
和睦相处,相互支持合作比较少。第二,沟通结构。工作队相对于团体而言,有着更为复杂
的沟通结构,对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三,运作方法。因为工
作队成员间相互依赖程度高,工作必须相互配合才能完成,所以格外关心共同工作的运行方
式。第四,亲近程度。在工作队中,同事间相互了解得多,依赖性强,从而个性特征难以显
露。而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。
作为一支高效团队,斯蒂芬·罗宾斯(1994)认为它具有以下八个基本特征:一是明确
的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标,以及目标所包含的重大现实意义;二是相关
的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能,并能够良好合作;三是相互间信任。每
个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑;四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标
的奉献精神;五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流;六是谈判的技能。高效的
团队内部成员间角色是经常发生变化的,这要求团队成员具有充分的谈判技能;七是合适的
领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用,他们对团队提供指导和支持,而不
是试图去控制下属
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