外包管理程序.pdf

为提升公司核心竞争能力，在充分论证后公司将部份业务委托给公司以外的

专业服务机构或者经济组织(以下简称“外包公司”)，以降低营运成本，提高品质，

提高顾客满意度；同时，为做好业务外包管理，规范业务外包行为，防范业务外

包风险，根据有关法律法规和公司内部管控要求，特制定本程序。

合用于公司将日常经营中的部份非核心业务委托给外包公司完成的经营行

为。包括外包实施方案的策划、外包公司选择、合同签订、外包过程管理、项目

验收、绩效考核、财务管控等过程。

3.1外包：是指公司利用专业化分工手段，将日常经营中的部份业务委托给外包

公司完成的经营行为。

3.2外包公司：是指具备专业生产能力、技术装备、流动资金，具有承包相应任

务资质且本公司以外的专业服务机构或者经济组织。

3.3外包过程：是指公司将产品形成过程中的某个(或者某些)过程，委托给具

有该过程能力的外包公司代为完成的过程。

4.1综合事务部为本程叙文件的归口管理部门，负责序的编写、更新、修改和

程

解释工作；负责拟定外包业务流程管理制度，跟踪监督外包业务流程的执行情况，

负责所有外包合同的分类保管。

4.2外包工作小组或者申请外包业务部门(以下简称申请部门)负责策划并制定

业务外包实施整体方案，包括外包风险评估、外包方式和业务范围、合同签订、

外包公司相关人员的业务培训和交接、业务考核标准制定，并在过程中负责对

外包人员监督管理、定期检查和评价、反馈外包业务发展情况、相关证件备案等

工作。

1

4.3质量控制部负责依照公司相关规定对外包公司在生产过程中的质量监督，同

时负责外包人员的健康证审。

4.4安全保卫部负责对所有进入公司范围内外包人员的身份进行查验、登记或者

换证工作，同时负责外包驻场人员的证审。

4.5相关部门参预外包项目计划的评估会签。

4.6财务管理部负责外包业务费用核算及管控。

4.7公司分管领导负责外包项目计划的审阅。

4.8总经理负责审阅后上报总经理办公会对项目可行性审核并作批示。

5.1业务外包评估

5.1.1业务外包范围

5.1.1.1与核心业务能力关联度低、可控度高、外部市场化程度高的业务，适合业

务外包。

5.1.1.2与核心业务能力关联度低，但可控度和外部市场化程度低的业务，具备手

段或者能力对其外包后的质量、信息安全或者成本进行有效监控的业务，可以实

施业务外包

。

5.1.1.3与核心业务能力关联密切的业务，不得进行外包。

5.1.2外包方式包括整体外包和部份外包。确定业务外包时要考虑业务运营具体

特点、外包市场成熟程度、管控水平等综合因素。

5.1.3业务外包和范围根据公司发展实际情况，由外包工作小组或者申请部门提

出申请，由管理层评估决定。

5.2外包实施方案的策划

申请部门应当根据各类业务与核心主业的关联度、对照外包业务的控制程度

以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围，并根据是否对公司生产

经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点，同时明确规定业务

外包的方式、条件、程序和实施等相关内容。

应根据年度预算以及生产经营计划，对实施方案的重要方面进行深入评估以

及复核，包括外包公司的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、

2

外包方式、员工培训计划、管控模式等，形成确保方案可行性的计划。

业务外包项目应由管理层评估，必要时可征询外部专家的意见，并根据其合

理化建议完善实施方案，避免将核心业务外包。

对产品和服务的外包进行可行性分析研究、在评估中应运用风险工具分析过

程的风险、策划外包过程实现的方式和资源及信息、必要时应针对外包的供方情

况和产品服务质量符合性与顾客进行沟通和对外包产品进行首件(批)鉴定以确

保这个过程的符合性。

5.3外包实施方案的审批

公司应建立和完善业务外包审批制度。明确授权批准的方式、权限、程序、

责任和相关控制措施，规定各级人员应当在授权范围内进行审批，不得越权审批。

相关业务部门在对业务外包实施方案进行审查和评价时，应当着重对照分析

该业务项目在自营与外包情况下的风险和收益，确定外包的合理性和可行性。