当“技术专断”遭遇“人”的管理.docx

管理既是一门科学，也是一门艺术，这就使得管理者需要具备较为全面的知识结构，既要懂得管理的技术，同时还要学会从人的角度出发来实施管理。目前国内的管理者如果按照对“人”的态度，可以划分为技术专断型的管理者和以人为本的管理者，技术专断型的管理者通常认为，只要公司制定有严密的制度，员工遵守了制度，企业就可以保证正常运转，不论任何问题，都可以“一碗水端平”，以人为本的管理者则认为人与人之间是存在个体差异的，同样的一种方式不一定能够适用所有的人，制度只是一种手段，并不能够约束住所有的人，因此需要在实施的时候进行适当的调整。

两种不同的管理理念造成了企业之间的差别，马斯洛的理论已经将人的需求说得非常清楚，员工在一个企业就职也不代表着仅仅是为了每个月的薪水那么简单，他们还有受人尊重和自我实现等需要，但是技术专断型的管理者不这么认为。有一家拥有120名员工的服务型企业，在一次管理者换届的时候任命了一名在公司工作了8年的技术副总

做了公司总经理。这个总经理在过去的8年间为公司的技术水平提升立下了汗马功劳，但是她一上任，就非常强烈的要求制度化和规范化，该总经理认为，一个企业一定要有规范的流程和制度，并且应该制定得非常严密，这样才会使企业高速发展，在一年之间，该公司出台了大大小小20多个管理的文件，而且这些制度里面更多的体现是一旦员工工作不认真就会被扣工资，就连生病请假，迟到几分钟都会被扣钱，如果连续几次工作都被发现有问题，就会被炒鱿鱼，曾经有一个客户向其投诉了一个员工的工作，她刚放了电话，就把那个员工叫来，让她辞职。每一周召开的会议上，总会有员工被批评，最后公司的气氛变得非常紧张，很多员工都是敢怒不敢言，一些优秀的人才则看形势不对就一走了之。其实公司制定制度无可厚非，但是问题不在这里，该总经理的问题在于过于强调了管理的严密性，也就是像生产一个螺丝钉一样，技术指数必须是多少就一定是多少，如果有1毫米的偏差都不行，从技术的角度这是成立的，但是管理者面对的是人，他们有很多需求，有思想，不是生产线上的机器。

目前比较风行的管理理论都开始强调“以人为本”，真正以人为本的管理者会一分为二来看待管理中的问题，而不是看到什么就马上下决定，立即按照公司的规定进行及时处理。一般来说，以人为本的管理者不会制定太多的制度，而是通过建立公司的文化来引导员工形成良好的工作习惯和遵循公司的工作规范。公司如果有好的文化，很多问题就会迎刃而解，就比如前面的那个员工被投诉的问题，从事情本身来分析，并不一定是员工的问题，以人为本的管理者通常会先了解事实的真相，找该员工谈话，才会考虑究竟应该做什么样的处理。

国外的企业在以人为本的管理方面做得比较到位，一位在摩托罗拉工作了6年的员工说，摩托罗拉就好像一个大家庭，对员工非常尊重，比如员工生病不能来上班，公司不仅不会扣工资，还会根据员工的病情轻重给予慰问或者补贴，即使在经济不景气的时候对裁员也很慎重，摩托罗拉公司强调员工要成为好公民，有爱心等等，因此大家在这里工作都觉得非常开心，这就是企业文化的魅力，文化是超越一切技术的。企业管理者如果是技术专断型的管理者，就会缺乏人性化的文化吸引，久而久之，公司就会变成一个等级严明死板的企业。在这样的环境下，公司的员工就很难发挥出创造性。

对比看来，技术专断型的管理者就好像一个非常严厉的父亲，而以人为本的管理者则像一个导师，如果企业由一个技术专断型的管理者所领导，那么员工如果想被快速的提升就会比较困难，因为技术专断型的管理者会认为员工的成长是一步一步的，注重员工的资历，但是以人为本的管理者则看重员工的能力；员工需要做出非常显著的成绩才会得到技术型管理者的奖励，而以人为本的管理者则会从小处着眼来激励员工。

综合而言，在一个企业中，技术专断型的管理者也能够带来不同的价值，但是对于这种价值应该受限于企业员工所能够适应的范围。企业脱离对人这一个体的理解和重视并不会带给企业好的文化，相反如果严重的话还可以引致对于企业的严重伤害，导致企业文化异乎寻常的异化。作为一个想发展壮大的企业，技术专断型的管理者可以成为企业技术探索的先锋，但是否作为企业的领头人，需要慎重考虑。在倡导知识经济和知识管理的今天，“以人为本”将是企业管理的立足点，“人”已经由以前的“人才”变成了“人力资源”，企业选拔管理者也要顺应时代发展的要求。