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《人力资源管理课程》案例

某公司职位分析、职位评价案例

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，

房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公

司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸

显出来。

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形

成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的

职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不

够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确

地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，

员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升

以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部

门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，

上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因

此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺

乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现

其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重

要原因。

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进

行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、

职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A

公司面前的重要问题。

职位分析

首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位

分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，

人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份

关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。

很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，

很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，

或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔，此外，据—些较为重视这次调查的员工反

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映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，

何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力部进行询问，可是也不

知道具体该找谁。因此，在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写

的规范和标准。

一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有—部

分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结

果却没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现

访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，

主管和—般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方

的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。

人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出

乎意料。大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不

公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似

乎对人力部这次访谈不太信任。访淡结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在

模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下