邮电科学研究院组织诊断报告.pptxVIP

武汉邮电科学研究院

组织诊疗汇报;汇报目录;第一部分项目引言;一、项目背景;二、诊疗总体思绪;三、项目进程;四、项目意义;五、研究格调与方法;六、结果表示;第二部分邮科院成功原因分析;一、国家连续投入和支持;二、领先研究能力;三、产业化政策;四、品牌和客户资源;五、烽火上市;五、烽火上市;第三部分机遇与挑战;一、外部经营环境;二、邮科院所面临严峻挑战;2、应收账款情况、信贷情况、原材料和库存情况不容乐观，经营压力较大。和华为等主要竞争对手已不在一个竞争层次上，“生存”问题还未完全处理。总部集权力与责任于一体，进行融资、担保、可能酿成财务风险。

3、邮科院经营机制和管理体系“市场化”程度有待提升。经营重心上移，加之企业各管理层级之间、各职能机构之间责任不清楚，出现应变速度慢、决议效率低现象。经营忙于日常事务和相互协调，战略管理功效缺失。企业组织上出现“老化”现象。总部对下“父爱主义”，下面对上“跑部钱进”。;4、与华为、中兴相比，市场运作和研发能力都还存在相当大差距，产品推出速度过慢，稳定性不够，升级换代速度迟缓都极大地限制了邮科院在市场上整体竞争能力。在中国加入WTO以后，国际竞争对手竞争能力将有很大提升。;5、部分管理人员因为职业背景、知识结构、工作经验等原因影响，从“机关思维”、“研究院思维”、“知识分子思维”，向“企业思维”、“企业人思维”转换不充分、不彻底，管理方式上有传统计划经济痕迹。有时做一些大家都认为正确但不创造价值事；有时做一些影响价值创造事。;6、价值链管理：对价值创造——价值评价——价值分配缺乏系统思索；薪酬内部一致性与外部竞争性问题突出，薪酬与考评不能有效挂钩；还未建立完善绩效管理制度；激励机制和约束机制没能有力地传递组织战略目标，压力传递和激励回报不相当。

价值链管理缺点：其结果反应为企业现有人力资源管理制度不能有效吸纳、留住、开发和激励人才，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人员沉淀现象同时存在。;三、问题根源;四、我们命题;五、二次创业;邮科院人员危机意识非常???，还没有真正感受到市场压力，尤其是科技人员：

与竞争对手相比，我们采样为大唐，落后很多；

略低于转型国企平均水平，处于下等水平；

邮科院与先进民企，比如华为，有很大差距；

在二次创业过程，我们要在文化上树立危机感，要在制度上传递市场压力。;（二）二次创业思绪;速度与规模;马太效应;马太效应;（三）突破口;第四部分组织构想;一、重建组织架构;我们构想;（一）邮科院未来定位;1、邮科院职能;2、武汉烽火科技集团定位;邮科院管理体制，尤其是集团对子企业管理上：

与竞争对手相比，我们采样为大唐，基本处于同等水平；

略低于转型国企平均水平，处于中下；

邮科院与先进民企，比如华为，有较大差距，有一定政策原因。;就集团与子企业控制关系普通有三种基本结构，我们依据邮科院详细情况，逐一探讨；

金融型控股企业：经典代表是基金型控股企业，比如德隆集团，没有明确产业选择，所投资子企业之间通常没有确定产品、技术、经营上关联性，以追求资本增值为唯一目标，其投资股权流动性很高。

从邮科院现有成功历史和未来发展方向而言，金融型控股企业不适合用于未来邮科院，因为邮科院有着明确业务发展和整体共享关键优势，而且负担着国有资产详细经营职能，其股权相对稳定，也没有金融控股型企业需要大量现金流（当前邮科院资金处于普通情况，仅烽火原材料、库存和应收帐款，就达十几个亿）。;管理型控股企业：

–经典代表华侨城集团企业，有明确产业选择，家电、旅游等等，兼有资本经营和产业经营相结合经营性质，所追求目标是“资本增值”和“多元产业发展”双重目标、集团企业主要行使战略决议、资本经营、子企业监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。

邮科院未来发展方向能够在管理控股型在基础上结合实际情况修订，形成符合邮科院管理体制。;经营型控股企业：区分于管理型控股企业，经营型控股企业特征是它既从事战略管理、投资决议、资本经营等集团统一活动，本身又直接从事生产经营活动；

围绕主导产业按产品类别、行业、地域投资设置若干子企业和关联企业，集团企业追求目标亦是双重目标即“资本增值目标”和“主导产业发展”（常以主导产业市场份额来表示）；

当前国内不少集团与上市企业关系为经营控股型，比如长虹集团与长虹电器股份有限企业，中技总企业和中技贸易。;长虹

–全部权结构：长虹集团拥有长虹电器股份56.63%股权，其它股东单个持有不超出1%；

–治理结构：14名董事中，有13名是企业中高层管理者，外部董事为代表政府利益官员，董事会内部没有任何专业委员会；

–管理体系：集团与上市股份企业（长虹电器股份有限企业）组织结构经过整合，基