组织学习和变革企业组织诊疗专家讲座.pptx

组织学习与变革

——企业组织诊疗;企业组织诊疗;一.组织诊疗概论;

（二）组织诊疗内容

1.组织战略和经营策略

2.组织结构与形态

3.组织价值观与组织文化

4.组织管理流程和作业流程

5.组织效率和效能

6.部门设置和岗位设置

7.工作设计问题

8.组织著名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值

9.组织内部冲突情况；人力资源诊疗，包含薪酬福利情况、绩效管理情况、培训与发展情况、职业生涯管理情况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质;（三）组织诊疗两大流派

1.组织管理诊疗

组织管理诊疗，类似于中医，主要经过“望﹑闻﹑问﹑切”等伎俩，从定性角度出发，利用教授综合知识，分析﹑研究并处理问题。比如，组织战略目标是否明确，组织结构是否满足实现组织目标要求，组织内部资源配置是否科学﹑有效等

2.组织经营分析

类似于西医，是以“化验单﹑心电图﹑CT”等（企业各项管理数据和财务指标）为基础，经过对管理数据﹑财务数据分析，判断组织经营现实状况以及找出组织存在问题。;三.组织诊疗标准;4.非系统标准

系统标准是利用系统整体方法来看企业经营疾病之所在，而非系统标准则是用非系统论思想方法来对企业经营各个要素、各处步骤进行解剖、诊疗。

5.动态跟踪标准

“运动是物质根本属性”，一样，所以，组织诊疗也必须是动态。动态跟踪标准包含以下两方面含义。

①动态

组织诊疗过程是动态。它从接收诊疗起，到事后指导，中间各个过程都是动态。

②跟踪

组织诊疗过程中必须要能实时跟踪、多段追踪、多层追踪、多目标跟踪组织普通状态。

;四.组织诊疗内容;

（2）管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准。前二者是用图解方法来表示某一管理子系统工作流程以及子系统之间相互关系；后者则是对各管理部门、职位工作内容及其应到达水平要求。

（3）管理工作定员和人员配置。各科室、岗位定员数，以及实际人员配置情况，包含实际人员数、性别、年纪、文化程度、工作年限、业务水平考评统计等。如出不相符，则要考虑是否能够经过培训得到改进，不然就可能要修改组织设计，???之含有现实性。

（4）部门、科室人员考评和奖惩制度。这些关系到组织结构运行中控制和激励问题。

借助上述资料，能够比较系统了解并确定企业组织结构当前情况和一些缺点。不过仅仅经过这些现成资料去了解企业组织现实状况，有一定不足。主要是反应不出组织实际运行中人际关系，如决议是否迟缓及执行中是否有梗阻和耽搁，人员之间摩擦等，而且，书面设计往往和实际运行中有很大差距。所以，还必须把死资料同活情况结合起来。;2.组织问卷调查

组织问卷调查主要对象是科室管理人员，标准上每科室有1～2人参加填写问卷，中层以上领导能够不参加问卷调查。问卷调查方法经过用较短时间和比较科学方法，详细了解广大科室干部对企业组织结构现实状况、问题意见以及管理人员思想情况。进行问卷调查需要有科学问卷设计、严格调查实施和科学结果分析。

3.个别面谈和小型座谈会

即使问卷调查能够取得比较系统活情况，不过这种情况仅仅还停留在表面上，关于造成这些情况原因和原因，这些现象之间内在联络和问题主次之分，仅靠问卷调查是难以回答，这时，还需要深入面谈，作深入定性调查。这种调查适合用于对高级管理人员进行调查，这些人站得高，对组织了解愈加深入，能愈加好提出处理问题提议和线索。;二.组织分析

在掌握了丰富、真实资料和情况后，接下来应该进行组织分析，明确现行组织结构在设置和运行上问题和缺点，为组织变革打下基础。组织分析内容从总体上说，能够归纳为以下四个方面。

1，职能分析（业务分析）。职能分析主要内容有：

（1）伴随内外环境改变从而造成企业经营目标和战略改变，需要增加哪些新职能？那些职能需要加强？哪些陈旧职能能够取消或合并？

（2）确定企业关键职能，即对企业实现战略目标相关键作用职能和业务。它好比建筑结构中承受重荷主要构件。关键职能因企业、时间而异。有企业可能是质量；有可能是技术开发，等等。找出关键性职能是为了把它置于企业组织结构中心地位，而不应该片面强调各部门地位上划一和对称。

（3）分析职能性质和类别。这里所说职能指是产生结果产出职能、支援职能和从属职能。产出职能是指直接为企业做出经营结果职能。支援性职能，它并不产生收益和结果，不过他产出为其它单位服务，能够增加其它部门收益和结果。从属性职能，这种并不是企业组织结构必不可少部分，应该逐步实施社会化，如企业医院，学校等。;

2，决议分析。是确定各管理层次、各部门职责与权力主要依据。决议分析主要内容是：

（1）为了实现企业目标，应该制订那些决议？是什么种类决议？

（2）这些决议应该由哪些管理层机构制订？

（3）决议制订应该