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【会计实操经验】财务管理人员必须要具备哪些领导力？

拥有良好的财务技能不一定能创造出更为优异的财务业绩；拥有

MBA或者其他财会学位不一定能更有益于公司财务业绩的改进；掌

握金融、财会乃至经济的知识不一定能有助于整个公司价值的提

升。

这样的答案听起来似乎有点残酷，但现实中的CFO正面临着这样

的困惑。

曾经有一段时间，张克慧很怕董事长让她分析公司的财务报告，

“财务报告是一些高度抽象化的数字，它实际上是在反映别人的管

理结果，通过这个结果是很难分析出原因的。”作为中国神华能源

股份有限公司的财务总监，张克慧一度为自己在企业管理中的无能

为力而苦恼，她曾经为此不断地改善自己的核算体系、会计报表体

系，结果仍然是不能满足领导的需求。但在这个不断改进的过程

中，聪明的张克慧发现问题其实是出在了原有的财务体系上。“我

们传统的财务体系是对外的，都抽象化了，我们一直试图把所有的

活生生的经营活动高度抽象化到财务报表中，造成我们的专业语言

管理者其实是听不懂的，因为这样的财务报表只反映了经营活动的

结果，财务信息没有真正渗透到业务活动中去，也就很难找到一个

解释到位的原因。”

张克慧坦率地向董事长表示：“我知道您需要的是什么，您需要

的是一个管理会计的财务报表，需要的是从中看到对业务活动的反

映，但我现在没办法给您。”在这之后，张克慧就开始了为集团搭

建战略财务体系的工作，而这个体系是构架在企业的经营活动，也

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就是业务流基础上的，它同时会产生一个资金流和实物流，最后，

在此基础上才会产生会计流、信息流。

而张克慧所做的就是从一个传统意义上的财务会计，一种传递财

务信息、进行事后管理的事务性工作，向策略咨询顾问和战略管理

工作的转变。

而这种转变就是我们现在所说的，向具有财务领导力的财务管理

者转变，解决困惑的根源也在于财务领导力。

新名词老问题

财务领导力是一个近年来才出现的新名词。有人认为，领导力通

常是指获得追随者认同与忠诚的能力，从这个角度来讲，财务领导

力也概莫能外。然而，作为一种特殊的领导力，财务领导力往往意

味着更多，至关重要的一点就是，领导者必须具有实现财务业绩最

大化的能力。

“‘财务领导力’这个词在学术上还没有公认的定义。”北京工

商大学商学院杨有红教授在谈到这个问题时说。而站在企业第一线

的张克慧则表示，其实“财务领导力”只是一个问题在逐步演化过

程中的新提法，“原来都说企业管理的核心是财务管理，财务管理

的核心是成本管理，其实就是在说财务领导力的问题。我们传统的

财务管理是事后管理，实际上管理的作用很小，达不到管理企业的

核心作用。”

作为学者杨有红在谈到财务领导力时认为，应该首先从理念上认

识财务工作在一个企业中的引领作用，他说，一个企业的管理按职

能划分，有财务管理、营销管理、资源管理、生产研发管理等，而

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判断一个企业的成败其实就是看它财务指标的成功或失败，这是由

企业的使命决定的，我们必须要有这样的一个理念。

加拿大注册管理会计师孙家琪说，我们之前所说的会计其实是财

务最低端的功能，而讲到领导力，则已经到了一定的高度，公司要

有一定规模，要有团队，“惠而浦的财务总监曾对我说，你年薪3

万元时，就像外面坐的那些同事一样，只是会计，当你年薪30万

元时，是个财务经理，等到你年薪300万元的时候，就成了大公司

的CFO，虽然都是财务，但做的事情是不一样的。”孙家琪还说，

大部分财务人员的工作是获取财务数据，确保数据的真实性、完整

性和适时性，也就是我们通常所说的记账、做报表，而一个CFO是

不做这些工作的，他所关注的是公司战略层面的问题，包括企业绩

效管理、内控和风险管理、并购与重组、投融资管理等。“领导力

是通过你的运作使公司增值，当企业需要融资的时候，你该怎么

办，抵押、借贷还是上市？你要判断通过哪些手段去做，要给企业

的整体方向上一个把控，领导力不光是带团队，更重要的是把公司

带到一个更高的层次。”

影响决策

北京CFO发展中心的郭良川则把财务领导力分为两个方面：影响

力和决策力