【会计实操经验】集团财务管控能力.doc

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【会计实操经验】集团财务管控能力

决定财务管控能力的财务管控结构财务管控结构决定财务管控能力。在母子公司财务管控中，其管控结构由管控主体、管控目标、管控客体、管控方式和管控环境组成。财务管控主体对于财务管控主体的理解必须从财务二重性的权力角度出发,即要紧紧把握住财权这个核心。其一,财务管控主体是指谁参与财务管控,而要参与财务管控,就必须拥有一定的财权(表现为财务治理权)。因此,财务管控主体可简单定义为:拥有相应财权并参与财务管控的自然人与法人。其二,财务管控主要是对权力的处理,其核心是配置财权,这样,财务管控主体就可定义为:拥有财权并参与配置财权的自然人与法人。企业集团财务管控主体的显著特征是一员中心下的多层级复合结构。财务控目标财务管控的目标不是单一的，特别是企业集团，我们可构建如下的财务管理目标体系：第一层次目标，即企业价值最大化与所有者财富最大化第二层次目标，提高公司的偿债能力、盈利能力、营运能力，并以相应的财务比率作为衡量的标准。这既能对经理层的经营行为做出约束，又便于财务管理目标在实践中具有现实的可操作性。集团财务管控目标的显著特征是成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上具有统合性。财务管控客体对于财务管控客体,我们首先必须避免将财务管控客体与财务管控主体控制对象或权力分配对象混为一谈。财务管控客体应该是整个企业财务管控要处理的核心要素,只有这样,我们才能通过对财务管控客体的研究来明确实践中的工作重点。基于此，我们认为财务管控的客体是资金或价值范畴。集团财务管控客体的特点是资金运动涉及到多个理财主体及不同层面和广泛的财务活动领域。财务管控方式企业集团实施财务控制的主要方式有：健全财务制度全面预算对现金进行有效的控制对企业的资产和负债的控制财务风险的控制强化内部审计监督制度其中，最常用也是最重要的财务管控方式是全面预算，集团的全面预算与单一法人制企业无本质区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大得多。五、财务管控环境集团的财务管控环境主要是为集团市场的进入投资的组合、转移与退出创造好的金融环境提供财务资源支持，和单一法人相比，企业集团实力雄厚，信用度较好，拥有比较广泛而畅通的融投资通道，可以利用的融投资手段多种多样，并且可以高效利用。八大功能支撑财务管控能力集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八种：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控。下面将用图文结合的方式对这八种管控功能配置的内容详细介绍。一、规范管控二、融资管控三、投资管控四、资产管控资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。五、资本运营管控集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。六、资金管控集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。七、费用管控集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理；二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金。八、收益管控收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。对于全资和非全资的下属公司，其收益管控有所不同：财务管控能力的基本构成要素财务管控能力体可以概括为四个方面：学习能力、金融关系能力、财务控制能力和信息处理能力。一、学习能力——财务管控能力的基础学习是一个知识获得、知识共享、知识利用的过程。学习能力是财务管控能力的基础，财务管控能力是企业长期积累和学习的结果，并存在于员工的身体、战略规划、组织规划、文化氛围之中。财务管控能力积累的关键在于使财务管理部门成为学习型组织，不断地发挥“干中学”，使财务管理工作能够灵活适应外部环境的变化。企业集团经营环境的变化，要求财务管理者成为复合型人才，应该具备基本分析能力、系统构思能力、组织机构整合能力、策划能力等，而这些能力的获得则必须以学习能力为基础。财务管理者不能局限于仅对财务报表的分析，必须了解企业集团各个部门的有关情况，以拓展财务分析的领域；他们不仅要了解企业集团的运作，还要掌握产品的流程。为了适应新的要求，财务管理者必须对一些方面进行改进，包括产品及市场知识、领导能力、对各业务环节之间相互联系的理解以及交流技巧。所以，财务管理者必须经常和部门经理、采购人员、顾客以及供应商接触，以更深入地了解行业知识以及本行业和其他行业的最佳采购方案，还要参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训二、金融关系能力——财务管控能力在资本市场的外在表现金融关系能力是财务管控能力在资本市场的外在表现。金融关系是企业集团在资金的筹集、调度过程中与有关金融机构形成