基于平衡计分卡的企业绩效评价体系研究 .pdf

平衡指标计分卡是以企业战略目标为出发点，采用不同的战略维度和多重衡

量指标，将企业发展目标转化为具体的、相互平衡的绩效考核评价指标体系，并

通过此指标体系进行绩效考核评价，从而保证整个企业绩效战略目标得到有效实

施。

一、传统绩效考核评价体系的缺陷

传统的财务绩效评价分析方法主要指的是基于财务性质的指标，优点在于可

比性高、可量化、且易操作，是对企业过去的战略和经业绩进行总结。这种绩

效评价方法体系过度注重某一业务部分而使得财务整体结果明显弱化，只注重短

期内的财务调整结果，容易直接导致一些企业急功近利，是目前缺乏完整性、未

来缺乏绩效提升的一套绩效评价体系方法。因此传统的财务绩效评价方法存在以

下缺陷：

（一）无法准确衡量一个企业长远战略发展的核心价值观和创造力的情

况

财务指标主要是体现企业以往年度的经绩效，只能总结公司过去的主要情

况，不能对企业未来的战略和目标进行预见。

（二）忽略非财务因素的影响

当今社会，企业创造价值主要是企业客户与供应商关系、经管理方法、内

部人力资源、企业价值文化等无形资产的贡献，而传统的财务绩效评价方法使市

场、产品质量和服务、创新、员工等非财务因素得不到有效体现，具有局限性和

片面性。

（三）容易引发管理者短期行为

将局部利润效益最大化己经是很多企业的发展目标，通过有效降低企业内部

成本投入，如研究开发费用、内部工作流程优化管理、职工教育等，可能也会导

致很多企业实现局部利润优化，但不利于实现企业长期核心价值的创造。

（四）可能导致财务信息不真实

目前财务会计核算基础为历史成本和权责发生制，与企业实际价值存在一定

的差距，且容易通过人为控制利润而扭曲财务真实结果，从而影响企业绩效评价

的真实性。

二、平衡计分卡绩效评价体系的基本理论

平衡绩效计分卡系统是由卡普兰与诺顿发明的一种极具革命性的公司评估

和绩效管理方法系统，是把一家公司的市场前景和发展战略转变成一系列连贯的

公司绩效指标衡量管理方法。平衡绩效计分卡绩效理论研究认为目前传统的财务

业绩绩效管理工作方法已不能完全满足现代社会经济发展新的需要，企业要想长

期持续稳定健康发展，就只有通过服务外部资源、组织内部管理、重视员工等方

面的付出才能得到有效实现。

三、平衡计分卡绩效评价体系的研究探讨

（一）绩效管理组织机构设置

根据现代企业管理理论和绩效管理体系运行要求，按照统筹规划、专业分类、

指标分解、联合参与、分步实施、严格考核的工作思路，建立绩效管理组织，划

分管理层级，确定考核部门和人员，明确职责和范围。

公司成立绩效考核管理委员会，企业主要负责人亲自担任组长，组员由各分

公司以及相关职能部门的工作人员共同组成。指定绩效考核日常监督管理工作部

门，负责考核制度的制订、解释和实施指导，发布绩效考核工作通知，召开绩效

考核工作例会，提出绩效考核指导意见，收集绩效考核检查结果等，保障组织内

部协调健康发展。

（二）平衡计分卡绩效评价体系的设想

采用平衡计分卡进行绩效评价，企业需要结合自身实际及发展战略，设计一

套以平衡计分卡为框架的绩效评价体系。

1.财务方面

财务衡量业绩方面是对最终公司经管理结果进行财务衡量的重要指标，一

般主要涉及公司获利控制能力、运管理能力等，如净资产收益率、经效益所

得、经济效益附加值，替代性财务衡量指标一般包括产品销售额的迅速增长提高

或者公司现金流管理状况等。这些指标可量化，易操作，所有公司基本都有所采

用，但这些财务指标都是对过去经业绩的评价，对未来发展战略的实现考虑得

较少。

2.客户方面

客户质量方面一般定义是对公司制定和组织实施客户战略的整体效果进行

综合衡量的一个指标，以满足客户需求为核心，一般包括对老客户的服务满意程

度、留住以往老客户、招来新的客户、目标所在市场所能独占的客户份额等，如

图1。

图1客户业绩驱动因素

3.内部运方面

内部经过程是平衡计分卡的第三个面，需要以客户满意及实现财务经目

标为核心，包括三个过程：一是创新过程，提高市场调研确定客户目前和未来的

需求;二是经管理过程，即向客户提供现有的产品和服务;最后就是售后服务，

包括产品售后维修、结算等，如图2。

图2内部经过程

4.学习与成长方面