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PCMM〔人员力量成熟度模型 〕介绍

PCMM〔PeopleCapabilityMaturityModel，人员力量成熟度模型〕是美国宾州大学SEI〔软件工程学院〕沿用CMM〔CapabilityMaturityModel，软件开发力量成熟度模型〕的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源治理力量的方法论和学问体系。

一、5个成熟度层级

PCMM将企业的人力资源治理力量分为5个层级。

初始级

在初始级，组织人力资源治理工作仅仅是事务性的，诸如根本的人事治理和工资奖金发放等。人力资源治理部门可能象征性地供给了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用供给指导或培训。

各级治理者缺乏根本的人力资源治理培训，在治理下属的力量是建立在以往的阅历及其个人的“管人技巧”上。甚至一些治理者们并不承受开发组织人力资源是他们个人的主要职责。他们从事人员治理活动，比方，面试应征者，在没有预备的状况下作绩效评估，其结果是使应征者败兴而归或不合理的人事决策。

在初始级，组织的员工力量是未知的，由于组织没有为测试或提高这些力量作任何努力。员工们只是乐观努力地完成自己的工作任务，由于没有任何鼓励措施来使他们的动机与组织的业务指标相全都。当员工们觉得其他企业有着更好的工作环境以及更好的职业进展前景时，就会离职，因此组织的员工流淌率相当高。由于有阅历的员工不断流失，组织始终是一些手，因此，组织的学问和技术水平并不随时间的推移而提高，由于组织必需为那些有见识的已经离开组织的职员替补职员。

可重复级

主要目标是消退阻碍员工正常工作的主要障碍，为持续改进开发人力资源的

实施方案奠定根底。

在可重复级，组织确立了根本的人力资源开发的方针。治理层下决心持续提高员工的学问、技能、乐观性和绩效。企业将员工成长视为核心价值观。企业具有在各部门实际推行的各项政策制度。各部门制定了人力资源工作打算，重点放在：工作环境、沟通、招募、绩效治理、培训和薪酬。

在可重复级，各级治理者把有效的人力资源治理、下属的成长和进展视为自己的职责。当各级治理者认真地对待人力资源治理工作时，他们会开头开发和建立一些人力资源治理工作，如面试、建立绩效标准等。他们开头意识到各项人力资源治理工作的联系，虽然各有各的方法。

组织消退了阻碍员工正常工作的主要障碍，员工能够正常完成工作，并且在完成当前的工作任务时能够发挥他们的学问和技能。

但是，各部门的人力资源治理工作不全都。由于没有识别出各部门所需要的公共技能，无法将一些最正确实践标准化，企业无法从员工的关键力量获得战略竞争优势。

定义级

主要目标是开发和建立基于业务策略的员工的学问和力量，为员工学问和力量的持续提升建立根底。

在可定义级，组织开头承受符合其业务特点的员工治理活动，即人力资源治理工作与业务策略开头结合。组织通过分析其业务流程来打算其工作所需的核心力量以及构成这些核心力量所需的学问和技能，并制定打算以在整个组织开发这些力量。同时为支持每一个人的力量的进展必需制定员工个人职业进展打算。组织执行员工治理方案以开发和嘉奖其核心力量的提高并且利用这些方案来提高绩效。

在可定义级，由于组织致力于开发和建立系统的核心力量，共同的组织文化才得以进展。该文化强调组织提高其核心的力量，全体员工开头为实现这一提高而共同担当责任。当员工治理实施方案被用于鼓励和嘉奖该组织的核心力量的提高时，上述组织文化将会得到稳固。该文化还可以通过建立一个能够供给参与时机的环境而得到提高，在该环境里个人和团体都参与了有关他们工作的决策。

位于可义级的组织，组织已拥有一支具有根本学问和技能的员工队伍来履行组织的核心业务职责。表达组织核心力量的学问和技能均匀地分布于整个组织。组织增加了在了解其员工所具有的学问和技能水平的前提下，对其工作活动所能产生绩效的预知力量。

可治理级

可治理级的目标是在可定义级级的根底上，实行进一步的措施使员工的核心力量能够成为组织总体的战略优势。

组织为核心力量的进展以及个人、团队、部门的工作、组织标准的全都性等确定了定量目标，而这些措施为推测员工力量的进展趋向奠定了定量的根底。

进而，组织开头培育员工的全面学问和力量〔即“通才”〕，并支持这些“通才”参与跨部门、跨职能的工程团队工作，以使组织处于最正确状态。为使这些团队有效工作，组织需要争论和实践团队建设和团队精神的方法。

组织为个人和团队供给导师，这些导师用他们的阅历来供给个人的支持、指导以及技术上的提高。导师们使用各种保存和传播整个组织的思想、文化、方法和工具等。

组织在每一核心力量上的进展都被定量治理。通过分析该组织反映核心力量水平的数据来确定组织的进展趋向和力量，而这些力量趋向被用来评估相关的员工治理实施方案的有效性。除此以外，有关个人、团队、单位的绩效与组织标