某集团机构调整.docx

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机构调整原因

置业集团目前的组织机构属于典型的管理管控型，注重对成员企业的行政管理管控、指标考核，但与房地产开发经营脱节，缺乏对市场的应变能力，业务扩张、相关项目开发还得通过开发公司的有些部门来实现，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。对外埠业务扩张，集团也不能直接指挥，造成决策反应滞后，与市场领导者之间的差距在明显拉大；置业集团机关部门与房地产公司相关部门重复设置，很多可以缩短的管理管控层次，而被机构无形拉大，容易产生官僚主义，不能适应当前激烈的房地产市场竞争。

组织机构调整目的

置业集团应由管理管控型向经营控股型转变,培育置业集团核心竞争能力，适应外埠市场拓展和应对市场竞争的需要，1方面集团本埠通过开发部拓展新相关项目，推行相关项目部方式管理管控开发相关项目，使集团管理管控部门与相关项目部信息通道缩短；另1方面，在置业集团规模扩张的初期，也就说3到5年内，外埠相关项目还不足以形成独立运行的分公司时，集团可通过开发部来实现向外拓展业务，形成外埠相关项目部，将来相关项目部成熟后，逐步放权形成外埠公司。成为以房地产开发为核心的专业集团，其核心企业既从事房地产开发经营，又对其他成员企业行使管理管控职能。

置业集团定位

置业集团定位为经营控股型企业集团，核心企业管理管控部门就是置业集团的管理管控机构。机构分为两类，1类为业务部门，主要参与置业集团房地产相关项目运作，为房地产规模扩张而设置；另1类为管理管控职能部门，行使对成员企业的管理管控、沟通，通过控制要点管控成员企业。

未来的置业集团具有如下特征：

有核心产业，核心产业所得收入占集团总收入的主要部分，其他业务依托核心产业发展。未来的置业集团应是具有很强营销能力和较强研发能力的专业化房地产企业集团，置业集团将把主要精力放到核心产业的培育和发展上，以房地产开发为龙头带动上游产业（建安、市政）及下游产业（物业）的发展，并延伸到相关产业（酒店、高尔夫以及未来的社区公共服务）。

以资本为纽带，按上市公司的规范进行重组，使成员企业真正成为核心企业的控股子公司，将来，核心企业演变为新奥置业（集团）XX。

2、是1级利润中心，能利用核心产业优势，在成员企业间配置资源。置业集团涉及的上下游产业多，关联交易多，这就要求集团本部必须在明确成员企业作为二级利润中心的同时，于成员企业间合理配置人力、物力和财力等经营性资源，明确内部交易原则和方法，妥善处理成本费用摊销，以实现整个集团的效益最大化。

3、既要以1个整体参与市场竞争，又要对其他成员企业进行合理定位。物业公司在1定程度上体现了置业集团核心产业的售后服务，置业集团应在各方面进行扶植；建安公司、市政公司类似于置业集团核心产业的制造中心，所在行业竞争较为激烈，置业集团对其只提供有限的支持—根据其各自的发展情况对其实施“加法”或“减法”；贵宾楼作为整个新奥集团窗口，在1定程度上代表了整个集团的形象和实力，置业集团应在管理管控和服务方面进行支持、服务和监督。置业集团本部还要明确房地产、建安和物业之间的业务关系，促进它们相互间有效配合。

机构调整原则（集团管理管控的基本原则）

切合实际原则

鉴于整个集团仍然处在核心产业培育阶段，集团本部核心能力还不突出，为有利于调动置业集团各单位的积极性，最大程度发挥现有人力资源的主动性、创造性，机构设置要体现管理管控层次和管理管控跨度兼顾的原则，便于横向协调和纵向沟通，提高运作效率。

适度分权原则

置业集团要通过明确管理管控主线和控制要点，对成员企业进行监控，其他权力下放到各成员企业，确保成员企业基本完整的经营自主权，从而充分发挥各成员企业的能动性。

内外有别原则

置业集团本埠和外埠的房地产开发要采用不同运作模式，本埠采用置业集团部门和相关项目部直接运作的方式，外埠公司运作逐步走向独立，但其所属部门要接受集团本部对口部门的业务指导。

置业集团机构设置

根据上述原则，为突出主业，促进相关产业发展，提升整个置业集团的竞争力，新的置业集团本部机构与核心企业部门合二为1。核心企业（新奥置业有限公司）设立开发部、营销中心、人力资源部、财务部、经营管理管控部、工程技术部、总经办七个部门。

开发部和营销中心为核心企业的业务部门。人力资源部、财务部、经营管理管控部、工程技术部和总经办既是核心公司的管理管控部门，又是置业集团的职能部门。

每个在开发房地产相关项目设立相对独立的相关项目部，相关项目部的地位类似于核心企业的业务部门，相关项目部对其所负责工程的质量、安全、进度及成本控制负责,为工程建设的成本中心。

核心企业机构图：

总经理

总经理

副总经理

副总经理

总经办工程技术部经营管理管控部财务部人力资源部营销中心

总经办

工程技术部

经营管理管控部

财务部

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