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全面加强成本管理，稳步改进成本控制（一）

企业是利润中心，项目是成本中心，基层是核算中心“”，

这一观点突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地

位、成本控制对项目的重要性以及企业存在的终极目的。工

程行业逐步进入精细耕作时代，专业化分工越来越细，专业

化水平越来越高，需要企业变粗放式管理为集约式管理，实

现建设项目成本费用的精确控制。对于企业来说，经济效益

是第一位的，当家必须理财，经营先要赚钱。需要精打细算

做好成本管理工作，企业的主旋律就是要形成利润，企业存

在的终极目的是利润的最大化，实现利润无非开源节流“”。

开源“”要求对公司现有资源通过整合，发挥其最大效益；节“

流”是成本费用的降低、控制。具体到开发投资项目上，开“

源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值；节流“”即

建设项目成本费用的控制。

工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本和实际成本。

预算成本是按现行定额预算的，反应当时应达到的水平，它

属于一种预计或未来成本，预算成本可以用来预测成本的发

生额和作为考核成本工作成绩的参考标准。计划成本是按计

划期内平均定额水平计算的，是计划期产品成本应达到的标

准，即计划期在成本方面的努力目标，反映平均水平。实际

成本概念主要是针对产品或劳务而言，但实务中也包括原材

料采购的实际成本和销售实际成本等，所以实际成本是一个

广泛的概念，它指实际发生的耗费代价，是可以明确确认和

计量的成本。

预算成本是进行成本管理的基础，是决定盈亏的前提条件。

实际成本与预算成本作比较，可反映项目的盈亏状况，如有

偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起足够的重

视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了？材料

费亏了，是材料浪费还是采购价格过高？要及时想办法弥

补、填平亏损部分，纠正偏差，不要把亏损带到竣工后，以

防对后续施工造成不利影响，导致成本失控。在实际成本与

预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财

务一本帐，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计

算，两者对比要建立在同一起跑线上。预算工作量算了，财

务要入账，不能造成财务成本进了预算成本没算，或预算成

本进了而财务成本没算。

在对比的同时要注意未完施工项目，所谓未完施工内容，指

类似材料进了、钱付了，但材料没有产生工作量，堆放在施

工现场备用的情况（如我司某倒班楼由总承包方包工包料，

后由我方采购散热器供应，该散热器财务已付账，但迟迟未

安装，故不能进入预算工作量）。在对比时，实际成本要扣

除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、

机械费，应放入实际成本（预提），只有这样才能防治项目

成本大起大落。实际成本与计划成本作比较，可揭示成本的

节约或超支，说明经营效果，揭示成本管理中存在的问题，

便于有针对性地采取措施，降低成本，提高企业成本管理水

平。三者之间的关系如下图:

工程项目的成本管理能够体现项目管理本质特征，能够反

映项目管理核心内容，能够提供项目管理效绩的客观尺码。

工程项目的成本管理要首先做好成本控制工作，其目的在预

定质量标准、预定工期的前提下，采用科学的管理方法和相

应的技术措施，通过不断地分析、调节、挖掘降低成本的潜

力，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，把各项费用尽可

能的控制在预定的目标成本内。工程项目成本的控制，不仅

是专业成本人员的责任，也是项目管理人员的责任。项目管

理人员的成本责任，有别于工作责任，工作责任完成不等于

成本责任完成。实现操作中往往出现单方强调质量却忽视了

成本、单方做到供货及时却忽视了昂贵的价格，这都属于工

作责任完成、成本责任没能实现的情况。因此在完成工作责

任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理

责任，把成本控制放在首位，使每个管理者具备强烈的成本

管理意识。

从理论上讲，工程项目成本控制要坚持四个原则：

1.成本最低化原则。成本最低化又称成本极小化、最低成本

点。所谓成本最低化，就是根据成本目标管理的任务，通过

分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，

并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到

最低成本目标。对工程项目来说，成本控制的根本目的就在

于通过成本管理的各项手段，促进