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莩东’拜玄2010年第7期

面向客户价值的流程框架模型研究

郭忠金李非

[摘要】创造和交付卓越的客户价值是企业流程的使命。企业价值链、流程分类、流程分类框架、业务

流程理论等是构建面向客户价值的流程框架模型的重要内容。企业流程框架模型将流程分为基础设施、价值

创造流程、管理和支持流程S--大类。基础设施是保证价值创造流程和客户价值期望实现的前提条件．价值创

造流程是客户价值实现的途径，管理和支持流程是基础设施和价值创造流程的支撑性流程

关『键词1客户价值流程分类流程框架模型价值链

[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1000—7326(2010)07—0074—08

一、理论回顾

(一)价值链与流程分类

迈克尔·波特(1985)将企业基本价值链的价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。波特认为，

企业可以通过调整、优化内部价值链活动和加强与外部其他企业价值链活动之间的协调，来赢得和保持

企业的竞争优势。基于波特的价值链思想，许多学者和企业以价值链的活动分类为基础进行流程分类，

把流程划分为主要流程和辅助流程。主要流程包括：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务

等基本活动。辅助流程包括：基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等支持性的活动。

卡普兰和诺顿(1996)在平衡计分卡通用价值链模型将内部业务价值链分为三个阶段：创新、经营

和售后服务。Il{(2175-83)卡普兰(2003)的战略地图描述了组织如何创造价值并认为高效协调的内部流程决

定了价值的创造和持续。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值

主张，而且对提高生产率和维持企业的经营特许权至关重要。卡普兰在战略地图中将流程分为四大类，

即运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。每类流程里面又包含了若干重要的子流

程。

从波特的企业基本价值链到卡普兰价值链和流程分组，可以看出价值链变迁的趋势和流程分类的如

下变化，即由关注股东价值到关注客户价值、由活动的分类到流程的观点、由通用到柔性的流程分类以

及技术流程由辅助流程到基本流程等。

(二)主要流程框架回顾

研究流程分组和流程框架的主要学者和机构有钱皮的流程分组、佩帕德和罗兰的高层流程框架、

APQC(AmericanProductivityandQualityCenter，美国生产力和质量中心，简称APQC，下同)流程分类

作者简介郭忠金，中山大学管理学博士，广东金融学院讲师(广东广州，510521)；李非，中山大学管理学院

教授、博士生导师(广东广州，510275)。

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框架、普华永道全球最佳实践流程分类框架、ARIS的流程分类等。

钱皮根据业务流程的相对重要性，将业务流程分为三组：企业可以独立完成的业务流程、企业可以

与其他组织协同完成的业务流程、企业依靠其他组织来完成的业务流程。

J．佩帕德和P·罗兰定义了一组基本的企业高层流程并认为这些高层流程适用于各类组织。佩帕德和

罗兰将企业流程划分为战略流程、经营流程和保障流程三大类。

目前在企业和实践中应用较为广泛的流程分类框架有APQC和普华永道(pricewaterhousecoopers)

全球最佳实践分别开发的流程分类框架(processclassificationrfamework，简称PCF，下同)。

APQC流程分类框架将流程分为运营流程、管理和支持流程共12大类。运营流程包括制定愿景和

战略、设计和开发产品与服务、产品和服务的市场与销售、交付产品和服务、顾客服务管理等5大类。

管理和支持流程包括开发和管理人力资本、管理信息技术、财务管理、物业的获取建设和管理、环境健

康和安全管理、外部关系管理、知识和改进以及变革管理等7大类。

全球最佳实践将企业流程分为运营流程和管理流程共13大类。其中运营流程包括理解市场和客户、

制定愿景和战略、开发产品和服务、市场和销售、产品和服务的生产与交付、服务性组织的生产与交

付、收款和客户服务等7大类。管理流程包括开发和管理人力资源、管理信息资源和技术、管理财务和

物质资源、