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工程项目规范化、程序化、标准化
管理制度与实施办法
(附:项目程序化管理流程图)
1、目的
为了合理分析、选择投标策略,提高中标工程的效益能力,重视中标工
程的前期策划和过程控制,达到项目管理过程规范化、程序化,管理行为标
准化,逐步实现项目管理精细化,迅速提高项目管理能力,有效促进经营开
发与项目管理的有机结合。
2、工作要点
2.1项目投标前组织评审;中标后分析预算成本目标,确定项目盈利
水平。
2.2中标项目组织前期的项目管理策划,按工程项目所需配置相应生
产资源、编制实施性施工组织设计、签订内部经营承包合同、制定企业形象
宣传方案。
2.3施工过程的合同管理、资金管理、价格信息、计划进度、安全质量、
物资设备、技术管理、现场文明施工、人力资源等管理要素,实行动态管理,
并接受监督检查。
2.4进行项目管理阶段性和终结性考核,兑现内部承包合同。
2.5工程项目质保期的维护与回访。
3、项目程序化管理流程图及工作标准
见附图、附表。
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4、工作职责和基本要求
4.1工作职责;
4.1.1项目中心负责集团公司直管项目中标后的项目实施管理策划工
作。
负责组织项目责任成本测算、项目管理目标责任书的签订、预算合同的
管理与监督,以及项目考核评价。
集团公司托管项目及子(分)公司自管项目的实施管理策划工作由子
(分)公司项目管理部门负责,比照集团公司本程序执行。
4.1.2施技部负责审查实施性施工组织设计、加强计划与进度调控,
以及施工过程的技术管理。
4.1.3安质部负责施工过程的安全质量监督与控制,以及文明施工管
理。
4.1.4物设部负责施工设备的调配和物资采购供应。
4.1.5财务部负责项目成本管理和资金管理。
4.1.6人力部负责项目所需的管理层、作业层人力资源配置与管理。
4.1.7经开中心负责收集建设项目信息,进行投标工作策划,组织标前
分析、制定投标原则和方案、编制投标文件,以及项目中标后与业主合同的
签订。
4.2基本要求;
4.2.1项目成本测算;
(1)项目中心组织经开中心、项目部进行集团公司直管项目中标后的
预算成本、责任成本评价分析,形成项目成本报告,提交集团公司领导确定
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利润指标。
(2)经开中心分析评价投标工作质量,提供项目初步预算成本报告,
向项目中心移交招投标资料、合同文件。
(3)项目中心按工程类别分析工程项目制造成本、现场项目管理费,
确定责任成本指标。
(4)项目部分析合同单价,依照内部劳务价格信息确定劳务承包单价,
界定工程项目制造成本和现场管理费,制定项目责任成本计划,形成分析报
告递交项目中心审查。
4.2.2项目管理策划;
项目实施策划由项目中心牵头组织,根据相关部门的评审建议,形成项
目实施策划报告书,经集团公司领导审批,项目中心组织向项目部进行项目
管理交底工作。
(1)项目中心负责项目组织机构设置方案审查、内部承包合同的签订
工作。
a预算合同科负责测算上缴集团公司利润指标,并提出施工任务划分的
建议,以及组建项目部机构设置及定员的建议。
b成本管理科负责项目责任成本的测算和过程监控。
(2)施技部评审工程项目的实施性施工组织设计方案。
A、计划调度科负责收集项目的工程概况,工程开、竣工日期,工程进
度安排,并进行项目分类编码。
B、技术科负责审查重点、难点工程施工方案的合理性,并提出建议方
案,同时提出施工任务划分的建议,根据工程特点确定工法开发计划。
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(3)物设部负责物资设备管理方案,审查设备的选型和配备的合理性,
审查物资招标、采购、供应的方式和渠道。
(4)安质部负责评审安全、质量、环保等保障措施和目标的合理性。
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