工程项目规范化、程序化、标准化管理制度与实施办法(附：项目程序化管理流程图).pdf

工程项目规范化、程序化、标准化

管理制度与实施办法

（附：项目程序化管理流程图）

1、目的

为了合理分析、选择投标策略，提高中标工程的效益能力，重视中标工

程的前期策划和过程控制，达到项目管理过程规范化、程序化，管理行为标

准化，逐步实现项目管理精细化，迅速提高项目管理能力，有效促进经营开

发与项目管理的有机结合。

2、工作要点

2.1项目投标前组织评审；中标后分析预算成本目标，确定项目盈利

水平。

2.2中标项目组织前期的项目管理策划，按工程项目所需配置相应生

产资源、编制实施性施工组织设计、签订内部经营承包合同、制定企业形象

宣传方案。

2.3施工过程的合同管理、资金管理、价格信息、计划进度、安全质量、

物资设备、技术管理、现场文明施工、人力资源等管理要素，实行动态管理，

并接受监督检查。

2.4进行项目管理阶段性和终结性考核，兑现内部承包合同。

2.5工程项目质保期的维护与回访。

3、项目程序化管理流程图及工作标准

见附图、附表。

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4、工作职责和基本要求

4.1工作职责；

4.1.1项目中心负责集团公司直管项目中标后的项目实施管理策划工

作。

负责组织项目责任成本测算、项目管理目标责任书的签订、预算合同的

管理与监督，以及项目考核评价。

集团公司托管项目及子（分）公司自管项目的实施管理策划工作由子

（分）公司项目管理部门负责，比照集团公司本程序执行。

4.1.2施技部负责审查实施性施工组织设计、加强计划与进度调控，

以及施工过程的技术管理。

4.1.3安质部负责施工过程的安全质量监督与控制，以及文明施工管

理。

4.1.4物设部负责施工设备的调配和物资采购供应。

4.1.5财务部负责项目成本管理和资金管理。

4.1.6人力部负责项目所需的管理层、作业层人力资源配置与管理。

4.1.7经开中心负责收集建设项目信息，进行投标工作策划，组织标前

分析、制定投标原则和方案、编制投标文件，以及项目中标后与业主合同的

签订。

4.2基本要求；

4.2.1项目成本测算；

（1）项目中心组织经开中心、项目部进行集团公司直管项目中标后的

预算成本、责任成本评价分析，形成项目成本报告，提交集团公司领导确定

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利润指标。

（2）经开中心分析评价投标工作质量，提供项目初步预算成本报告，

向项目中心移交招投标资料、合同文件。

（3）项目中心按工程类别分析工程项目制造成本、现场项目管理费，

确定责任成本指标。

（4）项目部分析合同单价，依照内部劳务价格信息确定劳务承包单价，

界定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报

告递交项目中心审查。

4.2.2项目管理策划；

项目实施策划由项目中心牵头组织，根据相关部门的评审建议，形成项

目实施策划报告书，经集团公司领导审批，项目中心组织向项目部进行项目

管理交底工作。

（1）项目中心负责项目组织机构设置方案审查、内部承包合同的签订

工作。

a预算合同科负责测算上缴集团公司利润指标，并提出施工任务划分的

建议，以及组建项目部机构设置及定员的建议。

b成本管理科负责项目责任成本的测算和过程监控。

（2）施技部评审工程项目的实施性施工组织设计方案。

A、计划调度科负责收集项目的工程概况，工程开、竣工日期，工程进

度安排，并进行项目分类编码。

B、技术科负责审查重点、难点工程施工方案的合理性，并提出建议方

案，同时提出施工任务划分的建议，根据工程特点确定工法开发计划。

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（3）物设部负责物资设备管理方案,审查设备的选型和配备的合理性，

审查物资招标、采购、供应的方式和渠道。

（4）安质部负责评审安全、质量、环保等保障措施和目标的合理性。