绩效管理实务 第四版 习题答案.pdf

项目一

3.案例分析题

案例一

某企业是一家研究设计类企业。其业务部门是按照专业划分的,但所承接的项目大都是综合性的,

因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作。

长期以来,该企业采取简单的指标分解方法:首先确定部门A分多少利润、部门B分多少利润,

然后再由部门决定内部员工分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。

结果是,各个部门、各个员工对最终的结果都不满意。大家都觉得分给自己的指标太多,同时也

很难将日常工作与考核指标联系起来。

问题:

在进行绩效考核目标分解时,该企业有什么问题?如何将个人绩效与部门(团队)绩效相结合?

案例一答题要点：

在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、

个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解

了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织

绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况

下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行之有效的。绩效管理是

一项需要相互协作才能完成的活动，而且是一个连续的活动，而不仅仅是一年内只进行一两次的活

动。一个有效的绩效管理目标必须具备以下条件：服务于企业的战略规划和愿景目标；基于员工的

职务说明书；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合SMART原则。

案例二

某企业是一家生产型企业。甲在A部门工作,工作业绩在部门内部非常优异;乙在B部门工作,

工作业绩一般。

年终,由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分),甲的绩效得分上限是70分;而B部门整体绩效

水平很高(100分),乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是,从个人绩效而言,甲优于乙,但

由于受到部门绩效的“连累”,甲最终的考评结果和收入水平却不如乙。甲愤愤不平,觉得乙是“搭

便车”。

这种情况在该企业的其他部门之间也出现了。丙和丁分别在C和D部门工作,工作业绩都很优异。

年终,两个部门的绩效得分都是100分。但由于C部门的负责人要求严格,部门内个人绩效得分普遍

偏低;而D部门的负责人要求相对较宽松,部门内部个人绩效得分普遍偏高。虽然丙和丁个人以及各

自所在部门一样优秀,但丙最终的考评结果和收入水平也不如丁。丙愤愤不平,觉得本部门主管是“过

于苛刻”。

问题:

为什么会出现上述不合理的现象?长此以往可能导致的结果是什么?如何协调部门绩效与个人绩

效之间的关系?

案例二答题要点：

产生上述不合理现象的原因主要是：部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存

在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；管理

者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性(在目标

设定、考核过程中都是不可避免的)，造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和

收入。

可能导致的结果是：将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最

终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡)，使整个组

织发展停滞甚至倒退。

如何协调组织绩效与个人绩效关系：在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平

衡和纵向分解的关系；调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果；加强企业文化建设，强调团队精神

与合作意识

项目二

3.案例分析题

案例一：谁是优秀员工

姚涛是某中学年级组长，去年他领导的5人小组分得一个评优指标。教历史的张老

师工作兢兢业业，但接近退休年限，副高职称至今尚未解决；教数学的李老师教学业绩

突出，已连续两年评优，只要保持三连冠，便可晋升一级工资；教外语的龚老师年轻有

为，在市教学比武活动中拿了个一等奖；教物理的罗老师人缘不错，却常常抱怨与先进

无缘，发誓如若评上，奖金请客。为了避免“暗箱操作”之嫌，姚涛组长决定采取群