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基于SWOT分析的发售一体售电公司发展

策略研究

摘要：本文借鉴和运用管理学上的SWOT分析法，以D公司为例，对D公司

所具备的优势、劣势以及所面临的机会和威胁进行了分析，最后提出了促进D公

司快速发展、壮大的战略选择，以期能对其他发售一体售电公司提供一定的借鉴。

一、引言

随着电力体制改革的不断深入，发、用、售市场主体数量快速增长，市场交

易规模越来越大。国家发改委1439号文件《关于进一步深化燃煤发电上网电价

市场化改革的通知》，推进全部工商业用户进入市场、全部煤电上网电量进入市

场。加快建设全国统一电力市场体系、加快推进电力现货市场建设等重要指导文

件不断出台，电力体制改革已处于全面放开深化期。售电公司面临着战略转型。

发售一体售电公司，还肩负着保证自身发电侧的利用小时数、保障发电上网电价、

有效对冲中长期交易及现货市场风险的责任。如何在激烈竞争的市场中保持并扩

大市场份额，实现经济效益最大化？本文通过深入分析，提出促进D公司转型发

展、提高竞争优势的战略选择。

二、D公司的SWOT分析

本文借用企业战略管理的SWOT分析法，对D公司的内外部关键因素进行分

析。

（一）内部的优势(Strength)

1.具有较为优质的发电资源。从现有发电装机和未来投资规划来看，发

电装机在粤排名前列；从机组能耗指标和机组性能来看，较多新投产机组，性能

较优；从发电成本来看，高参数大容量煤机的发电变动成本相对较低，在市场竞

争中具有较强优势。

2.具备综合能源服务能力。珠三角地区多台热、电、冷联产燃机相继投产和

建设，可为用户供电的同时，提供冷源和热源；新能源公司的风电和光伏项目陆

续投产，可满足用户特殊的绿电需求，并为用户光伏项目提供技术支持。

3.拥有较为优秀的员工团队。公司人员结构年轻，学历全部为本科以上，研

究生学历6人，大多数员工具备相关专业知识或电力行业工作经历，并在实践中

提升了能力，获得了丰富的市场经验。

4.建立较为完善管理体制。省公司、发电企业、售电公司紧密沟通，建立三

位一体营销体系，联合开展市场营销工作，有助于充分调配内部资源、对冲风险、

实现利润最大化。D公司建立了客户管理及售后服务体系，风险内控管理及客户

评价制度，从而形成有效的市场营销工作体系。

(二)内部的劣势(Weakness)

1.市场开拓能力需要不断加强。虽然市场份额不断提升，但是D公司在广东

电力市场份额远低于发电侧市场装机容量占比。主要有两点：一是人员队伍需要

扩充。广东省现有市场用户约4.3万家，未来全部工商业用户进入市场，还将增

加数百万家。应对现货市场、扩展市场份额以及开发综合能源项目，D公司现有

的人员配置远远不够，且远低于省内同类型售电公司人员配置。二是营销方式还

比较落后。主要还是以电话、微信、邮件以及现场拜访等一对一联系为主，没有

运用互联网平台，类似线上销售、直播售电等，网络宣传的力度还比较小。

2.市场化激励机制需要建立。广东省售电市场竞争非常激烈，其他发售一体

售电公司都已实行市场开拓奖励。D公司需要建立一套科学的营销激励制度，强

化市场营销的核心作用，最大程度地发挥营销人员的主观能动性。

3.体制机制建设需要再完善。“三位一体”营销体系尚未形成良好的统一，

区域市场协同上还需要加强。国企的管理机构较多，一些管理要求使得具体的业

务开展缺乏效率。在营销手段上也不够灵活。

4.员工能力需要进一步提升。随着电改的不断深化，不论是营销人员口才、

礼仪、客户谈判、成交技巧等方面的营销能力，还是应对现货市场的负荷预测、

仓位管理、交易结算、风险管控等方面的技术能力，还是政策规则研究、市场环

境分析、用户价值分析、市场研判等多维全方面分析判断的能力，都需要得到提

升。公司需要加强全面复合型人才的培养。

(三)外部的机遇(Opportunity)

1.国家政策的支持。2015年，中发9号文及其核心配套文件发布，开启新一

轮电力体制改革。经过几年运行，交易品种不断丰富，交易范围从省内扩充到跨

省跨区，现货试点建设加快推进。目录电价取消，交易电价在基准价基础上，上

下浮动±20%。全国构建统一电力市场，南方区域电力市场已启动试运行。双碳

目标加快能源结构转型，电力改革坚定推进。

2.售电市场不断扩大。2021年全国市场化交易电量3.7万亿千瓦时，占到全