金轮针布有限公司诊断报告.pptxVIP

南通金轮针布有限企业

建设运作流畅和规范当代企业基础管理体系

第一阶段：调研和诊疗汇报（讨论稿）;本汇报使用;攀成德专业申明;项目整体计划确认;;序言;;攀成德项目组于8月10日进驻金轮针布，至8月16日基本结束尽职调查工作

尽职调查过程采取个人访谈方式，访谈人员包含金轮针布高层领导和中层及普通员工，面访和座谈共计59人次

同时搜集金轮针布内部资料、制度、文件等背景材料并进行整理分析

调查过程以下：;调察访问包括层面统计;金轮针布主要诊疗观点;金轮针布主要诊疗观点（续）;;金轮针布全部者和经营者逐步分离，管理体系逐步完善，已初步建立了较清楚法人治理结构;在质量规划战略指导下，管理者加强了对企业质量管理，实施了一系列办法;企业制订了产品研发战略，逐步加强了技术研发投入和生产工艺技术改进;面对激烈竞争环境，金轮针布管理层已经开始进行企业发展战略思索，并初步制订了一系列子战略规划，为企业战略管理体系建立奠定了良好基础;;管理问题分析框架;金轮针布已初步制订了销售、产品研发和质量战略，但从企业战略内容完整性、战略制订程序和战略管理系统性方面而言，金轮针布战略管理体系还有待建设;当前，金轮针布战略提出缺乏科学论证过程和评定标准;战略规划内容有待完善;战略实施方案和管理程序基本缺位;战略评定控制体系也还没有建立;管理问题分析框架;组织结构调整频繁，不符合金轮针布现实状况，在一定程度上影响了企业稳定以及长久发展;部分部门设置不合理，设置依据不是工作性质和部门职能，而是过多考虑人原因，造成信息沟通障碍增加，工作效率下降;企业缺乏明确职位说明书，因人设岗现象较为严重，有些人浮于事现象，部分人员能力与职位要求不匹配，造成员工责权利不对等，整体组织效率未充分发挥;部分职位命名散乱、不统一，甚至不能表达职位本身所对应职责，增加了管理难度，同时部分职位形同虚设，人为增加管理层次;;因为企业传统管理习惯以及中层管理人员能力欠缺，越级指挥和越级请示显著，基层人员绕过中层经理直接向企业领导请示和企业领导直接指挥基层人员，造成管理流程混乱;未有效地分级授权管理，决议流程混乱决议机制陈旧，决议速度迟缓，不适应快速改变市场，而且造成中层管理人员管理权威下降;部门相互之间缺乏有效沟通、了解与支持，没有站在企业高度从整体上考虑问题，工作协调难度大，增加了管理上成本;各分厂对生产计划每日完成情况没有及时反馈到销售中心

各分厂对产品库存水平缺乏了解

销售中心对产品库存水平也不了解，存在开出发货出库通知单而仓库无货情况

等等;企业缺乏系统、完整、清楚流程管理思想，未建立科学流程管理体系，造成工作中许多关系没有理清楚，管理效率低;管理问题分析框架;当前正值产销旺盛期，生产线上反应出设备问题也日趋增多。当前，设备管理缺乏系统规划、职能分散，未建立统一管理平台;企业缺乏安全库存管理思想，生产上存在因待料影响生产正常运转和材料堆积造成资源闲置、成本上升现象;营销管理上，企业未实施客户分级管理，大客户得不到应有重视，客户服务成本上升，而且增加了客户流失风险;用户服务界面不统一，客户信息孤立地存在于销售人员手中，企业没有进行有效整合，轻易造成销售人员拥兵自重，市场风险增大;重销售轻营销，无市场策划职能，销售员单兵作战、不能发挥整体协同作战优势;人力资源和财务管理是当代企业管理两大动脉，但金轮针布这两大管理职能过于传统，已经不适应市场竞争要求;企业缺乏预算等制度和目标控制管理，太多地依靠人治，不能有效地发挥企业制度和目标管理功效;企业没有从战略高度对待人力资源问题，人力资源管理还停留在传统人事管理上;人才开发能力不足，不能很好地支持企业发展要求;企业即使认识到人才主要性，但对人才岗位培训不多，使其不能有效地推行岗位职责；同时对职位变迁人员也缺乏相关培训，使其不能较快地进入角色;工资计算不及时，解释力度不够，发放标准变动频繁，系统性不强，薪酬缺乏激励导向作用;企业在推行计件工资制时应充分考虑其优缺点，尽可能防止其本身固有缺点所带来不良影响;当前在考评过程中存在考评主体单一、指标设置不合理、结果反馈不及时等一系列问题，这些都会直接影响到考评效果;金轮针布全部些人员考评频率一样，没有依据人员层次和工作特点制订不一样考评频率;;企业制度、文件更新频繁、缺乏系统规划，未形成体系;人员科层意识较浓，服务意识较差，服务质量还不能很好地适应市场需要;企业企业文化建设物质层面做较完善，但还未突出关键理念和企业价值观建设，企业凝聚力有待继续加强;举例：美国通用电气企业价值观;;金轮针布管理问题实施可行性分析;变革必定存在阻力;变革现实阻力——人员本身素质欠缺，无法到达新管理模式对管理能力要求问题;第一，对变革要有充分心理准备

组织结构调整需要在管理机制、观念和文化等很多方面进行全方位变革，这种变革必定