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项目管理实施细则范本

为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管

理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态

管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司

实际情况，制订本暂行规定。

一、项目管理指导思想

推行项目管理的指导思想是。从公司实际出发，建立以项目经理

责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离

为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配

套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠

定基础。

二、项目部组织模式、机构设置和职能

1、组织模式

项目部实行项目经理责任制

①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全

责，同时对工程项目合同目标负责；

②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工

程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物

资、设备等生产要素；

③、负责处理与本项目有关的外部关系。

2、机构设置

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①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目

规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组

织机构。公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织

外包施工队伍；

②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同

谈判工作。

3、项目部的职能是。做好对项目工期、成本、质量、安全四大控

制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项

目目标计划。

三、公司对项目的考核与项目审计

1、公司对项目部的考核

①、公司对项目部年、季、月考核指标是。总包和自行完成施工

产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生

产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管

理、贯标情况、内审结果等。

②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分

析与技术评价。

经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财

务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为

提高质量而采用的先进管理技术。

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2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司

进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。

3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行

期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审

计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程

结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指

标。

四、项目部与公司的关系

1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项

目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公

司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务

上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能

部

门的监督、检查和指导。公司业务部门要不断合理优化生产要素

的配置，积极为现场服务。

2、公司与项目部是项目目标责任关系，在经济上是责任监督与执

行的关系。项目开工前，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、

科学的分析和预测，确定项目的主要考核指标，并作为公司与项目签

定《项目经理责任书》的依据。

3、坚持公司是利润中心，项目部是成本中心的原则，项目部与公

司之间不存在利润分成的问题，不允许项目部截留项目利润；实现工

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程项目合同目标后，项目部随即解体，项目部将资金和办公用品全部

上交公司。

4、为搞好项目之间的动态平衡，要充分加强公司办公室及其他职

能部门对项目的动态管理、强化管理职能，积极为现场服务。

五、项目控制

项目部对项目的工期、质量、安全、成本要实行动态控制的管理

方法。

1、项目工期目标控制

①、项目部以合同确定的工期作为项目工期的总体控制目标，由

办公室牵头编制一级网络计划，项目部编制二级和三级网络计