【案例分享】华美集团企业管理四阶段.docVIP

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20多年来，华美集团发生的深刻变化与其管理思想的演进密不可分。华美集团经历了由粗放式管理到夯实基础管理、由品牌管理到人文管理的典型的企业管理升华过程。

粗放式管理阶段（1981年——1992年）

华美集团的前身是广东(蛇口)华美钢铁有限公司，诞生于1981年，是深圳特区最早成立的百家中外合资企业之一，主要生产销售螺纹钢等建筑钢材。但是，在长达12年（1981——1993）的生产经营过程中，既没有稳定的原料供应渠道，也没有系统的销售网络，更没有形成自己的拳头产品，加上股东更换频繁和经营者的短期行为，企业连基本的规章制度都没有建立起来，人心涣散，经济效益每况愈下，年设计生产能力15万吨，却一直在6万吨左右徘徊，有些年份甚至只有1万吨左右，基本上处于半停产状态，华美并没有发挥出合资企业的优势，因此在特区庞大的建筑钢材市场上根本没有地位。

夯实基础管理阶段（1993年——1998年）

针对华美当时企业无理念、管理无制度、经营无方向、人心不稳定的状况，张崇弟提出了“三个观念”，即：法制纪律观念、行为规范观念、企业利益观念，其中，法制纪律观念是基础，行为规范观念是表征，企业利益观念是根本，要求公司从上到下认真学习领会，付诸实践。从1993年到1998年，用了5年时间，以“三个观念”为行动指南，一边生产经营，一边夯实基础，建立健全各项规章制度，努力转变员工思想观念，员工从思想到行动都产生了质的飞跃。

品牌管理阶段（1999年——2001年）

青钢控股华美以后，经过几年狠抓质量管理，华美的SM牌螺纹钢已经成为深圳特区及周边地区的名牌产品，产品连续多年被深圳市技术监督局评为“用户信得过产品”。但是，华美公司依然长期受到原材料短缺、成本过高和销售渠道不畅等不利因素的困扰。如何减少各种不利于企业生产经营的不利因素，挖掘企业自身具备的优势，尽快带领企业走出困境，就作为一个重要课题摆在了公司董事长、总经理张崇弟的面前。时值1996年，螺纹钢市场持续走低，悲观情绪弥漫。但是，张崇弟同志并没有被一些表面的现象所迷惑，他凭着一个企业家敏锐的洞察力和远见卓识，在客观、冷静地分析企业面临的形式和产品自身的特点以后，一个关乎华美公司今后发展大计的战略决策形成了。张总指出，华美公司要想彻底摆脱当前的困境，并最终寻求更大的发展空间，单靠一个名牌产品是不够的，企业也不应只局限于一个名牌产品。企业要想做大做强，就必须走品牌兴企之路，致力打造具有华美独特文化品味的华美企业品牌，并将品牌作为资产来管理。没有成功品牌的企业，已很难在激烈竞争的市场上长久立足。于是，张总亲自执笔起草了《华美公司关于启动品牌战略的实施意见》，亲自策划并成功组织实施了华美公司的品牌战略。经过3年的品牌战略实施，华美品牌已形成三大内涵。

一是产品精品。为了更好的实施品牌战略，华美公司近几年来通过强化培训，不断增强全体员工的质量精品意识和品牌意识，加大对产品质量控制力度。实物质量始终坚持人无我有，人有我精的原则，如：使用带有防伪标志的包装材料；实施ISO9000体系认证和产品认证等等。1999年，产品被国家内贸部评为“质量信得过产品”和深圳市“用户满意产品”、“用户满意企业”、“产品监检质量好企业”；2001年通过“冶金产品质量认证，被中国钢铁工业协会授予产品实物质量“金杯奖”；2002年生产经营的品牌被深圳市评为“深圳百强品牌：中国深圳最有价值品牌”、“中国深圳质量信誉保证品牌”和“中国深圳最具竞争力品牌”等荣誉称号。

二是服务一流。多年来，华美公司在不断探索的基础上，逐步形成了具有鲜明华美文化特色的人性化的营销策略和营销文化。如四加一的销售模式；成立客户服务中心，按时走访客户，中班发货等措施；客户参与企业定价和锁定价格后遇涨不涨、遇跌随跌的销售政策等等，无不透露着华美人的诚信、坦诚、热情和大气。华美的每一单业务销售的不单纯是产品本身，更重要的是销售华美的品