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开源创效，敏捷应对

商务经理主管岗位任职演讲

各位领导下午好！

我叫，20年毕业于大学工程管理专业，曾任项目预算员、商务主管，兼办项目结算事宜。

从事商务岗位三年多，我有幸全程参与并负责一个项目的结算工作，在这个过程中不断总结、不断成长。下面我就如何开展新项目的商务工作，谈一些自己的看法。

一、做好施工图预算

本工程为总价包干项目，我认为，操作空间就在于与咨询公司的第一次对量，所以要将第一稿的施工图预算当作结算来抓，树立“向施工图预算要利润”的理念。针对预算确定的总价，制定阶段性成本目标任务，做好商务线条的全过程控制。

二、以“方圆图”为本，开源创效

主动出击，办好签证。原经历项目甲方管理层级多元化、支付流程复杂，给变更签证造成了较大困难。我认为，新项目的变更签证工作要提前与甲方主动沟通，将变更工程量分批次批量上报，把握好时机，尽量避免一些繁琐复杂的程序，使所有签证单据一次性通过。

超额报量，提前收款。本工程合同约定工程进度款按每月实际完成的合格工程量的75%分月度进行支付，因此，可以尝试通过与甲方、咨询公司及监理等单位沟通，采取灵活多变的交流方法。例如在每个月申请进度款时争取多报施工量，提前收款。针对本工程单层施工面积大、施工进度不一、工程量计算复杂的特点，在和甲方现场确认时，可以尝试不以每个区域每层单独完成的工程量来计取，而是以超额完成区域为基点，按照整体面积以百分比完成量来计取，促使甲方超额确认，做到提前收款。在内部结算上，要做到月结月清，严格按合同付款。

三、大力缩方

把方向定在降低临建费、间接费和材料费上。本工程分三个区，建议合理布置项目部，节约临建费用。对于间接费用，坚持一切费用开支按计划，分析纠偏，严格控制，按公司要求减低百元成本。对于材料费，要求项目各线条按照量、价分离的原则,对材料用量严格控制，加强周转料管理,延长周转次数等，获得节流效益。

四、吃透合同、规避风险

工程主合同是结算最根本的依据。首先对主合同风险进行评估，尤其是对关键条款、工期风险、质量风险等要求了然于胸。同时，组织全体管理人员学习主合同，做好交底，让每一个管理人员都知道自己的责任，树立“成本管理、人人负责”的理念。针对工程主合同中关于获得“市优质样板工程”及“省优质样板工程”的条款，项目部要下达目标，确保获得奖项，争取奖励。

当今市场形势变化，公司结算压力巨大，作为一名商务人员，一方面要做实过程基础，紧抓结算，让利润及时货币化，为公司发展提供资金“血液”；另一方面，要提升创效能力和精细化管理水平，落实信息化应用，系紧鞋带，敏捷应对，打一场“新常态”下的攻坚战！