绩效管理的成功之道：“定量为基、定性为王”.pdfVIP

绩效管理的成功之道：“定量为基、定性为王”

文/赵日磊

绩效管理的成功之道在于“定量为基，定性为王”.

在绩效管理的实践中，量化是一个关键词,于是很多人把绩效管理等同于“成

果主义”，认为“绩效主义”毁了企业，要大张旗鼓地去KPI。实际上,绩效管理

与成果主义并不完全等同,在绩效管理，量化只是基本，只是沟通和改善绩效的

工具和载体,定性才是王道，无论如何定量，最终都要归结到定性的层面。

由于这种观念的存在，使得绩效管理迟迟得不到有效的推行。其实，量化只

是绩效考核的一个关注点，很重要，但并非全部。毕竟，有很多工作的确是无法

量化的，而且越是难以量化的工作也是重要的工作。无法量化并不代表不能考核，

不能量化的工作可以做到细化,也可以通过“时间、成本、质量”三个纬度进行

转化和细化，还有一些工作可以通过流程化分段考核。

更重要的是，绩效管理的最终目的不是考核员工，而是改善员工的绩效，从

这一点来看，我们也不能仅仅抱着量化不放，而是用多的时间和精力去关注绩效

沟通、绩效辅导、绩效改善等更加重要的工作。

在绩效管理中，暴光率最高的一个词可能就是“量化了。

企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致，为了达到量化的目

的，他们宁愿将更重要的管理沟通工作放置在一边，抽出专门的人力物力进行研

究设计，自己研究不出来，就出去参加培训课程,或请咨询公司帮忙，让外来的

和尚念经，大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势!

在业界，关于绩效考核量化的研究也一直在进行。记得在一次关于绩效考核

与薪酬管理主题的研讨会上，演讲专家很无奈地告诉与会人员，“其实我更愿意

和大家讨论绩效管理的课题，但是没有办法，主办方（培训公司）非要我把题目

改成绩效考核……”

这位专家无奈的表白也印证了当前企业绩效管理的现状。企业对绩效管理的

兴趣更多地放在绩效考核上,而对考核的关注则更多地在于如何量化指标,量化

考核.

似乎除了量化，绩效管理再没有别的什么东西值得关注,似乎只要做好量化，

绩效管理就能成功了,绩效考核就可以公平公正了，果然如此吗？

恐怕没有那么简单！

当然，量化作为科学管理的一个重要特征的确值得我们去关注,而且我们在

绩效管理中也一定要把绩效考核指标的量化作为重点加以研究。但是，对绩效管

理来说，我们所要做的工作不是只有量化一项，除了量化，我们还有其他更重要

的工作要做，充其量，它只是其中的一个方面而已.

如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向,破

坏绩效管理的整体性和系统性,脱离了绩效管理的过程来谈量化，即使量化了又

如何？关注量化本身没有错，但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷，

毕竟，除了量化考核之外,我们还有更多更重要的工作要做！

那么，为了做到“定性为王，除了量化，我们还应关注绩效管理的哪些内

容呢？

1。绩效管理应着眼于传达一种观念

与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学.

其实，绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念，传达基于绩效而管理、

基于绩效而发展的观念。

绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外,更多地在于它能帮

助经理掌握管理的技巧,养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程

度地开发潜能,从而促成企业的战略规划得到有效的落实.

从大绩效观来看，绩效有三个层次，分别是企业绩效(投资回报率、顾客满

意度、股东回报、员工回报、企业对社会的贡献等)、部门绩效（部门对企业的

贡献、对员工的开发和使用程度等)、员工绩效（员工在工作中对企业的贡献、

能力的提高、自我实现的满意度等,这里的员工是指企业全体员工，上至总经理

下至普通员工）。

从这个认识出发，企业管理者更应该把绩效管理作为企业的一种管理哲学，

所有的管理决策和实践都应从绩效出发,再回归到绩效，一切管理都应围绕绩效

管理开展。

所以，企业有义务对员工传达绩效管理的观念的，让员工的心中都持有一个

绩效的概念，以便他们在工作中能更加科学地规划工作，更加高效地为完成绩效

目标而努力，与企业的要求同步，与企业共进退，同发展.

这就要求企业在实施绩效管理之前，一定要做好观念的宣传工作，通过各

种方式将绩效管理的观念传达给员工，必要的时候，可以采取研讨会的形式，经

理与员工坐下来，共同学习和研讨，使绩效管理的观念深入人心，为以后企