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从惠普知识管理看知识的管理论文

可以说，在“知识管理”这个词的范围实践尚无启动、“CKO”

还不存在的时候，惠普就开始施行知识管理了。一九九五年，惠普

总部在信息总监兼副总裁BobWalker的提倡下就尝试展开知识管

理。当时，提出的知识管理目标很明确，就是要解决存在于各部门

中已经影响公司经营开展的问题，其中主要的有:产品相干知识传

布未能加快产品市场占有的问题;老专家脑子中经验知识要留传下来

以免研发人材新老交替的知识断代问题;全世界出产机构工艺流程技

术以及管理法子良莠不齐导致各厂效能不平衡的问题;对于众多用户

提出的大量问题进行及时咨询效劳的问题;等等。惠普总部在

Ernstyoung咨询公司的辅导下，采取IT手腕(IBMLOTUS平台)，

展开了:基于网络论坛的同享观念以及共同推动知识管理的文化建立;

基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传(续致信网上1页内

容)播管理;基于专家地图网络(CONNEX)的专家脑子隐性知识管理;基

于工艺流程技术以及管理法子全世界网上同享的出产机构管理;和基

于自动化用户咨询的交易效劳知识管理;等等。这些知识管理流动获

得了吹糠见米的效果，有力支撑了企业的经营开展。尽管没有直接

经济效益的统计数字，但从它们今天依然产生首要作用就足以说明

惠普总部的知识管理流动是胜利的，并成为知识管理界津津乐道的

经典案例。

中国惠普展开知识管理是在二00一年的下半年。当时的念头是

中国惠普高层领导对于知识经济时期的认识，感到“过去1个企业

更多的是管理你的财务，你的工厂，你的工人，而未来愈来愈多的

管理者面对于的是知识员工，所以管理知识员工和知识员工头脑里

面的这些知识成为未来的症结”。于是在0一年9月成立了知识管

理委员会来推进，制订了以提高组织智商、减少重复工作、防止组

织失忆的知识管理目标。为了实现这个目标，展开了以下知识管理

实践流动:

(一)知识文档“写下来”流动

这包含分类收拾汇总1系列的标准文件。内容涵盖从企业开展

至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业和如何拓

展业务流程的根本常识。

(二)经验知识“师带徒”流动

中国惠普最初对于知识管理的施行手腕没有运用IT手腕，而是

以抓人为主。通过集中培训以及1种被称为“师傅带门徒”的流

动，使员工有时机从行业专家吸收消化经验以及开阔视线。在惠普

内部已经经构成了1个优良的机制鼓励员工介入知识分享，并与个

人事迹考查挂钩。

(三)方式法子“标准化”流动

中国惠普力求在公司里树立1种公认的工作方式、法子。通过

培训让员工接触一样的思想、法子、工具，共用1致的标准，以求

在工作中到达方式、法子上的统1。

(四)事务流程“标准化”流动

当时中国惠普很注重流程标准，认为知识管理工作的重点就在

于是不是把现有流程中的1些环节与知识管理的价值链相结合，并

且对于结合的效果进行量化。

(五)根底知识“读书会”流动

二00一年底，在总经理的支撑下，经由两个月的努力，中国惠

普成立了读书会。按期举办所有员工介入的读书会，举荐员工浏览

相干业务书籍以及个人成长书籍，并进行读后交换。惠普的读书小

组1度到达了七0个。二00二年一月，位于中国惠普大厦九层的领

导力培训中心以及惠普商学院建成。

(六)知识奉献事迹评估与鼓励

中国惠普还把这类分享与以及员工每一年个人的事迹评估结合

在1起。员工乐于分享，将取得额外的加分。除了了事迹评估外，

此外，惠普在管理轨制上也给1些声誉上的鼓励，比方在员工铭牌

上标明“星级”，对于那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加

之星形标志。在物资奖励上，分享知识也是惠普认可的1个方面。

中国惠普的知识管理推进方案为3个阶段:先有文化、再有内

容、后有系统。可以说，12阶段当时正在构成以及充实，但第3阶

段还未开始。跟着惠普与康柏的合并，第3阶段没法开始，且第12

阶段的成果也在成为故事。

纵观中国惠普的知识管理，不管在国际仍是在国内，无论怎

么，都做患上有板有眼，确切为知识管理实践做了许多开辟性的尝

试。

在与中国惠普前高层领导接触中，他们对于知识管理有“只能

锦上添花，不能济困扶危”的观点，也就是认为惠普在面临IT冬季

及变革中，知识管理起不了甚么作用，