平衡记分卡——内部教程课件.pptVIP

平衡计分卡原理与应用***有限公司20**年4月1

一、什么是平衡计分卡■平衡计分卡（TheBalancedScoreCard）简称BSC，1990年财务指标l衡量指标标准我们应该如何向股东展示我们在财务结果上的成绩？目标行动计划内部管理市场与客户衡量职标标准目标衡量指标标准行动计划企业战略、愿景目标行动计划要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？学习与发展衡量指标标准为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？目标行动计划为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力（持续改善）？2

二、为什么用平衡计分卡火土木金水平衡协调原理3

采用平衡计分卡的企业认知到非财务指标所产生的影响财务方面收入增长费用控制客户方面组织发展方面确定可持续改进和创新的基础架构确定目标客户并满足其期望值内部管理方面明确内部必须做到卓越的流程?市场份额?优秀人才开发?服务创新?新产品开发?服务水平?客户关系发展?技术管理?风险管理?生产力4

平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具远景:成为国际化汽车公司关键绩效指标关键成功要素?增加利润率?利润财务?国际市场占有率?售服满意度战略主题客户?提高客户满意度?多产品交叉销售?准确和高效的订单流程?全球渠道?产品开发?国际保障?人才开发内部流程学习与成长?国际交期?吸引和培养国际化人才?人才准时产出率5

公司的战略、远景需变成可衡量的、可执行的指标才可落地确定公司将向哪里去远景确定如何到达那里，并选择获得核心竞战略重点争力的方法确保要想成功我们必须做好的事情清晰表述公司该如何做好关键成功要素关键绩效指标财务指标客户指标内部管理指标成长指标6

三、平衡计分卡的应用1、有效的平衡计分卡应该包括以下内容业务战略关键成功要素关键绩效指标目标实际完成情况什么是你关键的业务要点?当前要想成功，那些领域你必须做好？A财务如何确定你是否成功？目标或绩效标准实际完成情况如何?A财务:是什么？A财务结果:A财务:B客户B客户发展:B客户:B客户:?长期C内部C内部结果:D创新学习:C内部:C内部:D创新学习D创新学习:D创新学习:目标应该清晰的表达确定关键成功要素间出远景的逻辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果7

确定公司的主要经营战略（工作表一）3年自主品牌领导者，5年国际化公司使命与愿景面临的主要挑战经营目标A.产品支撑B.管理水平C.团队利润万元；市占率%主要经营战略保2争1战略3战略4战略58

确定公司的关键成功要素（工作表二）1.K平台销量每月达到10003.战略1：保1争1战略2财务1.2.3.客户战略31.2.3.流程战略4战略51.2.3.学习与成长9

确定KPI（工作表三）关键成功要素关键衡量指标（KPI)K平台销量每月达到1000销量财务客户流程学习与成长10

在建立平衡计分卡方面需要考虑的几个问题?针对每个主要成功要素需要多少业绩衡量指标？?计分卡必须简明扼要-通常为10-15个主要业绩衡量指标?如果衡量指标多于15个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用?如果衡量指标少于10个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序?主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理11

在建立平衡计分卡方面需要考虑的几个问题（续）1新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较?建立平衡计分卡的过程不是要去确定所有新的衡量指标，而是在于基于现行的衡量指标提供一些新的、更有连贯性的参照指标?新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题:?数据的有效性?收集信息和报告的成本?为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及基础体系的变化?一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化?现行的衡量指标?从平衡计分卡的角度审核，某些指标可能会作为重要的业绩衡量指标参数?某些指标的重要性可能就会削弱12

★重点1：如何由公司级指标分解和设计部门与岗位KPI13

部门/岗位KPI的三个来源公司/部门KPI分解部门/岗位关键职责部门/岗位KPI当期重点工作任务（计划）14

如何由公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标1在开发部门关键绩效指标时，通常采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式：n–自上而下：使用部门关键绩效指标分解图首先在公司级关键绩效指标中寻找该部门能影响到的指标o确认该部门对所找到的公司级指标的影响程度（可以用1,2,3,4表示）o将所确认的能影响到的公司级指标进行分解，确定部门的关键职责o根据对应的关键职责分解KPIo–自下而上：从本部门职责和当期重点