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公司项目管理制度5篇

公司项目管理制度1

为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，

优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。

一、组织设置及职能

1、决策委员会

决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由

总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总

监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决

形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票

否决权。

2、项目组

负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、

管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意

后，由人事统一调度。

二、新设项目程序

1、项目发起

公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人

提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。

2、项目立项

由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项

报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营

利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立

项汇报。

3、项目启动

3—1项目章程：

公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，

包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管

理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。

3—2项目启动会议：

每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经

理列席参加或派人参加。

会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目

标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。

3—3WBS（工作分解结构）工作表：

通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结

构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成

WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。

3—4项目预算管理：

项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的

费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支

出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策委员会和项目组

全体成员。

3—5项目启动总结报告：

项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范

围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结

报告由项目经理负责完成，发送给决策委员会及项目组全体成员。

4、项目计划

4—1项目计划书：

公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重

点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分

解，并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给决策

委员会和项目组全体成员。

4—2项目组培训计划：

制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理

负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给决策委员会和项目组全体成

员。

4—3项目风险管理：

在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风

险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由

项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送给决策委员会和项目

组全体成员。

5、项目执行和控制：

5—1项目过程报告：

项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提

报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为决策委员会。

5—2任务时间报告：

项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源（责任人）必须

在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送给决策委员会。

5—3项目变更管理：

对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，

整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报