关于战略业务单元SUB阐述总章-方案计划书.pdf

文件名称：关于SBU阐述与思路

编号：版本：V1.0页数：5

关于公司SBU阐述与思路

一、SBU阐述

（一）、简要简述

战略业务单元（简称SBU）是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以公

司所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由公司若干SBU或SBU的某些部分

组成的战略组织。一个SBU就是公司的一种业务，该业务有独立的宗旨和目标，

而且能不依赖其他业务进行计划。一个SBU可以是公司的一个部门内部的一条

“产品”线，甚至可以是单一的产品或品牌。

（二）、主要特点

SBU模式保证在公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，

也不至于被销量小、利润低的其他产品所分散业务支持力度，还可以使负责指导

与推销某一产品或产品系列的主责人（团队）集中注意力并倾注其全部力量落实

“产供销研”深度开发。因此它也是一种组织技巧，可以保障企业发展的注意力

和精力。

（三）、构成因素

“SBU”必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，公司提供的平台

与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而

每个人的成果又服务于公司的成果。

（四）、主要意义

1、延续公司生存能力

维持公司利润增长，公司经营着几项产品(产品)业务，但这些业务经常被确

定在综合类产品内。然而，公司经营必须被看成一个顾客满足过程，而不是一个

产品生产过程。产品是短暂的，而行业基本需要和顾客群则是永恒的，公司主张

在确定其业务范围时应该加强产品导向，同时加大转向市场导向。

2、突破公司传统组织架构的瓶颈

在现代营商环境不断优化的氛围下，公司遇到信息化带来的挑战。过去的管

理模式已经不是十分适应公司战略发展的需求。公司要面对三个阶段的事实：

1）、做得快。这段时期的代表是在玉石行业中实现“产供销研”的公司。

谁能做得快、谁能做得多，谁就能取胜。公司通过效率、速度、数量把产品成本

降低，把产品质量提高，占据一定市场率，于是相比同行而言形成竞争优势。

2）、做得好。到了2017年-2018年，公司由做得快转变为做的好。在产业

链产品研发纵横发展，公司战略逐步明确，保持行业第一梯队的实力，但稍有战

略误判则影响公司经营吃力。

3）、做得对。过去做的快和做的好的基础为公司后期做得对做良性的铺垫。

基于现在是定制化、个性化生产的信息化时代。做得对、满足顾客需要的公司将

在这场竞争中取得先机。信息化时代公司要靠个性化取胜，而不能靠大批量的单

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纯生产、单纯销售。若公司没法满足这种定制的关系需求，公司该如何面对变化

如此迅速的商业环境，如何应对如此多样化的客户需求?原来公司的组织结构已

经无法适应信息化的要求。

二、SBU执行背景

（一）、外部背景

1、信息化的时代，公司只有迅速满足不同用户的不同需求才能取胜。信息

化的特征是瞬息万变，公司因此也要有瞬息万变的决策，而公司这种决策的基础，

将每个员工作为一个单元，将每个产品（业务）作为一个主题，不仅实现正确地

做事，更重要的实现了做正确的事，公司经营每一个步骤都应该是符合市场的要

求。

2、现代企业发展都讲究人的价值。需要人人都变成公司有价值的资产，人

人都成为创新的资源，要让员工成为公司最有价值的资产，同时公司需为员工提

供创新的空间。

（二）、内部背景

1、各部门无法形成自发行动去控制成本，团队互助意识欠缺，导致公司运

营成本不断增加，隐形“内耗”不断积累。

2、公司产品多元化呈现良好的状态，但无法聚焦产品深度研发，满足不了

行业用户的需求，无法落地实现公司“成就客户”核心价值观。

3、公司全线产品虽在销售并产生一定的业绩，但无法集中精力实现大幅度

增长，业绩处于隐形的危机中，单靠全国各地代理商进行利润支撑同时代理商管

理体系存在严重缺陷，将无法为公司中长期的发展提供良好的稳定资金链。

4、公司人才力处于水平较低状态，同时公司遵循“内部比外部更重要的”

的经营理论，需要制定新的人才力增长曲线和创建正确的平台，为公司战略落地

做人才储备，从人才力出发实现“做强比做大更重要