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房地产公司的管理整合分析

H房地产公司成立于九十年代初，是一家以土地经营、房地产开发、物业?营以及物业管理等房地产开发及相关业务为主业，以证券投资等其它投资业务为辅业的资产控股公司。当下H公司的房地产业务正处于从项目公司向集团公司转型的过程之中，如何解决原有的经验式管理问题，实现向规范化管理转型，在有控制的前提下进行合理授权，完善企业内部的管理基础；这是企业所面临的首要管理问题。从发展阶段来看，该企业的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，需要通过规范化的管理整合来加快公司的发展。

一、组织结构的管理整合

组织结构上存在的问题

通过诊断、分析，该企业在组织结构上主要存在三个方面的问题：

问题一：集团层面和关键业务单元重要部门或岗位缺失，导致相应重要职能不能履行。

目前集团层面没有专门负责人力资源、财务管理、战略管理、下属业务单元协调和监督等工作的部门或岗位。房地产公司作为房地产开发业务单元，没有专门负责规划设计、采购招标的部门或岗位，导致实际工作中相关职能不能很好地履行。

问题二：部门职责不清，责权利不明，导致协作不力，部门间相互推诿。部门或岗位职责说明书不全或不完善，部分部门和岗位职责不清，部门责权

利不匹配，某些职能没有部门真正落实，部门之间沟通不畅，协作不力，相互推诿。

问题三：部分关键业务单元领导人管理幅度过宽，影响管理效率。

房地产公司总?理直接面对下面6个部门至少9名管理人员（其中直接面对部分部门的2个管理人员），管理效率降低。通常情况下，管理人员管理幅度以5-8个为宜，房地产行业每个环节都高度复杂，管理幅度应该比一般的行业小。

针对组织结构整合的分析及建议

目前国内房地产企业主要有四类组织结构模式：区域中心制、事业部制、矩阵制和项目制。

区域中心制

区域中心制是指集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主?营权力，同时接受总部对口部门的指导。

一般适用于进入城市超过10个以上的大型房地产企业。由于进入城市多，集团总部已?不能实现对各城市的公司实行有效的管理；某些地区公司地理位置相对接近，有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理，而不失去该区域的特性；集团总部对区域中心相对放权，保证区域中心的自主经营权，对区域中心进行利润方面的考核。

区域中心制组织结构代表企业——万科

事业部制

事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的?营自主权，实行独立经营、独立核算的部门。

事业部制组织结构一般适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。企业应具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；事业部间相互依存，不硬性拼凑；保持事业部之间适度竞争；公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段。

事业部制组织结构代表企业——万通实业

矩阵制

矩阵制又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同?职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。

矩阵制组织结构适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。矩阵制符合企业对创新的要求、需要一个智囊团、优秀的信息技术支持、共享的人力资源，以及为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力。

矩阵制组织结构代表企业——华润置地

项目制

项目制是指项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。

项目制组织结构适用那些以项目为单位进行运营和管理、项目成败对于企业意义重大而且项目数量较少，对于集团管理要求不高的企业。

项目制组织结构代表企业——北京北辰

组织结构整合的建议

根据企业的战略要求和各种组织结构的特点，在不同的发展阶段，建议H

公司采取与战略相匹配的组织结构，并分成两阶段调整。

第一阶段：在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻找新项目。为此，我建议H公司在第一阶段集团层面组织结构调整形成五个中心。时增加人力资源中心、总裁办、财务中心、法务审计中心等部门，将现有投资部改组为战略投资中心。

人力资源中心，负责人力资源规划、员工招聘与晋升、薪酬管理、绩效考核管和员工培训与发展；战略投资中心，负责战略研究、战略管理、资本运营与战略投资、房地产项目投资、非房