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究
绩效管理作为人力资源管理中的重要职能,在当今日益激烈的竞争环境中自
然无法独善其身,近年来绩效管理备受质疑,如一些企业在实施绩效管理后未达
到预期的成果,企业管理人员存在报怨和不满,那么作为企业绩效从业人员(以
下简称“绩效人员”),敢问路在何方?如何在工作中体现价值?如何强化经思
维,对绩效结果形成有效的支撑与助推作用?等,均是值得思考的问题。
一、现状分析
(一)对业务结果关注不够:绩效人员更多的关注自身专业成果,其角色及
定位仅维持传统绩效的常规工作,如考核计划表编制、数据统计、考评组织等,
随着公司的发展,在当下的业务环境和战略背景下,传统绩效管理显得低效、僵
化。
(二)过分追求绩效专业:“两耳不闻窗外事,一心只读圣贤书”,绩效人员
在建立机制、流程、制定政策时,通常会陷入专业的深井中如术语、模型、工具
等,存在与业务脱接的现象,容易忽略实际运用的成效与业务部门的需要是否符
合。
(三)绩效赋能呈现不足:当前绩效部门给业务部门的感受更偏向于监督或
管理部门,对于服务或向业务部门赋能仍然存在改善空间,如可结合业务的变化
从人力资源角度提出改善的建议或解决的方案,为业务部门出谋划策。
二、解决思路
回归到绩效管理的目的,是为了实现绩效目标,那么绩效人员如何建立经
思维来帮助业务部门实现业绩增长,将年度经目标变成结果?笔者结合自身企
业实践经验形成以下几点建议,主要从“明路径+提责任+重改善”三项机制相结合,
精神激励与激励并重,为组织绩效的改善与达成贡献绵薄之力。
(一)建立管理评审会机制解码企业战略目标与实施路径
通过建立管理评审会机制,对新年度集团战略进行解码,厘清指标的逻辑关
系明把方针、目标、措施逐层进行分解,明确公司新年度重点工作及需要资源支
持。
1.公司新年度绩效目标与行动措施制定(以收入增长为例)
(1)SWOT分析(见表1)
表1
SO-维持战略WO-强化战略1、抢存量,扩增量2、新品类,求突破3、抓
机遇,满负荷1、新模式、促增量2、均衡化,促生产3、提坪效,快生产4、
准交会,优服务ST-防御策略WT-避险策略1、重改善,强整合2、练内功,寻
突破1、降成本,促协同2、制标准,优服务
(2)公司新年度战略确定与分解
1)抢存量:通过大幅度降本,加快外协工程单回归,以提升淡季产线负荷,
同时通过快速周转,提高旺季产能。
2)扩增量:加快新产品量产进度,快速形成产能。
3)优服务:通过多部门协同改善,提升交付能力。
通过以上三大战略的分析明确对应指标的责任部门,并制定行动措施,通过
建立绩效目标责任机制进行约束与保障。
(二)建立绩效目标责任制牵引提升凝聚力和战斗力
1.绩效目标责任制的作用:主要体现在明确各岗位责任认知以及指定指标统
筹人主导指标开展改善活动,防止绩效成果出现偏差。
2.引入“RACI”职责分配矩阵模型:(是一种帮助确定角色和职责的模型,用
来足义工作内容与工作参与者职责分配工具)明确成员的职能定位,将工作落实
到具体责任人,强化团队责任感与执行力。如下表2。
表2
(三)建立绩效过程预警与改善机制通过数据分析解释过程,形成洞察和判
断,指导改善决策和行动
1.经分析会:组织召开公司月度经分析会,通过“聚焦目标-聚焦问题-聚
焦机会”的模式,分析经结果、差距、风险及新出现的经机会,对改善策略、
行动和资源配置进行调整,采用“公司层面主报告+各具体指标业务报告”分别进
行汇报呈现。
2.绩效数据监控:以月为单位,由公司绩效人员协调各数据提供部门采集与
统计各项指标数据,并结合考核目标计算出达成情况/完成进度,形成《XX公司
核心指标监控预警简报》,同步协助指标统筹人主导各部门进行原因分析及拟定
改善措施,通过数据验证改善成效并进行公示。
(四)激励机制,人人飞奔
公司负责人授权指标统筹人可调动与利用一切资源,集中力量实现年度绩效
目标,由绩效人员统计公司指标达成结果,以达成或超出挑战值结合贡献价值进
行激励。
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