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不能管理时间的人，不配做管理者！

01认识你的时间

要知道，你的忙碌，是因为你在错误的工作方式中浪费了大量时间。

德鲁克认为时间管理是从认识你的时间开始的，他甚至说：“不能管

理时间，就什么也不能管理！”

因为相比其它资源，时间属于制约性因素，既不能增加，也不能储存，

也影响着其它资源效能的发挥。

1.要知道的是大部分人是不知道自己怎样使用时间，也不知道时间去

了哪里

他们整天在忙、忙、忙，却不知道时间不足是因为自己管理不善而浪

费掉的。

许多人以为每天的工作清单就是时间管理的有效工具，但这往往最后

成为管理者的理想愿望和遗憾的回忆录，每天下班时看着那份工作清

单，发现大部分工作都没有做，都是被这样那样的事情打断时，感到

自己一事无成而自责。

因此，按照实际发生情况而做时间记录便至为重要，时间记录能帮助

你计算一天究竟有多少可自由支配的时间，去做重要的事。

有质量可自由支配的时间决定你一天能做多少事，做什么事，换句话

说，时间是一种制约性因素，它决定了其它可用资源的产出。

管理者工作的成败，往往是因为没有足够的时间去思考，他们的时间

被其他琐碎事情掠夺，使自己陷入日常事务和内部复杂的关系中，疲

于奔命，被现实的压力牵着鼻子走，以至忽略了产生成果的方向，失

去目标。

2.要接受时间永远不足的事实，因此对于时间你只能做减法

每个人的时间一定是不足够的，投入在不同的事情上，就会有不同的

结果，甚至会有不同的人生轨迹。

由于不可能完成所有的事，就要学会要事优先，学会放弃。

唐纳德·伯纳姆《提高生产效率》一书建议在办事时要先问三个能不

能：

能不能取消它？

能不能与别的工作合并来做？

能不能用更简便的方法来取代原先的做法？

要记住，什么都做，就等于什么都没有做，因为一定做不好。德鲁克

认为“专注是一种战略思维”。

3.要有更多可支配的时间，并不是靠牺牲休息或天天加班加点得来

可自由支配的时间经过管理是可以增加的，但绝不是用熬夜或把工作

带回家的损耗方式换回来。

想想那些有十几家企业的、全世界布满分公司的国际化和多元化企业

是怎么管理的？

面对繁杂的工作，你要懂得问：

这件事我可以授权吗？

这是非我做不可的事吗？

下一件最重要的事是什么？

这样便可以帮助你腾出更多的时间来做应该由你做的事。

很多人喜欢亲力亲为，特别是不愿意放手那些驾轻就熟的本业，结果

自己忙得一塌糊涂，下属不但清闲，更得不到锻炼和成长的机会。

02组织常见的七种时间浪费

1）管理者忙于处理一些事务性的、毫无生产力的工作，但其实根本

不必自己做，做了也完全是浪费时间的事；

2）出席一些可由别人代为参加又不影响效果的活动；

3）不自觉的浪费别人的时间，同时也浪费了自己的时间，例如经常

召开全体会议、与下属聊些与工作无关的事等；

4）因缺乏制度让同一危机重复出现，人员天天忙于救火；

5）因为人员过多导致人际关系复杂，协调时间和成本大幅增加；

6）组织不健全引致对彼此的工作不了解，特征就是会议太多；

7）信息功能不健全影响沟通和工作效率。

03

改善建议

1.时间管理有三个步骤，分别是：

记录时间

管理时间

统一安排时间

1）第一个步骤就是时间记录

每年用4至6周记录时间的实际使用情况，这是个持续性的事情，甚

至可以说是一辈子的事，先认识清楚你的时间究竟花在哪里；

2）第二个步骤是诊断自己对时间的使用情况

核对上述七个浪费时间的领域，尽量改善以減少时间浪费，释放出更

多可自由支配的工作时间；

3）最后是统一安排时间

集中整块时间来处理重要的，无人能替代的工作。

德鲁克指出：“即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部

分任务也需要相当多的整块时间，如果每一次所花的时间少于这个极

限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。”

有研究发现，当一个人在深度思考过程中被打断超过3分钟，他平均

需要用23分钟才能重新回到之前的工作状态，假如干扰情况经常发

生，管理者便会长期陷入一个低效的工作状态。

2.为了增加工作的可用有效时间，管理者应该：

1）別人能做的事要尽量授权，就算做得没有你好，也要学会包容，

给别人成长的空间；

2）做决策要周详，不能胡乱拍脑袋，事后朝令夕改，推倒重来，既浪

费时间，又打击了士气；

3）固定不同类型会议的开会时间，减少不必要的会议和临时会议，

并限定会议的时间长度，绝不拖延；

4）与上级、同事和下属沟通自己的工作计划，增加理解，减少被干

扰和打断的次数；

5）卸载不必要的手机软件，工作时主动减少手机带来的干扰；