企业知识管理经典案例分析.pdfVIP

●应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充

分发挥知识经理的作用。

●在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识

管理项目与其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显著，一线工作人员就越容易接受它。

●从某种意义上说，把知识管理引入企业类似于“器官移植”，有的肌体能很好地容纳它，有

些则会发生排斥反应。因此，应该预先考虑实施知识管理计划后可能出现的反应，并尽可能使它有更好的

兼容性。

案例２

德州仪器公司

目标

德州仪器在实际运作中存在的主要问题是决策部门之间的衔接不够顺畅，生产的各个环节不够完

善。为此，公司已经花费了多年的时间来改善这种状况，并希望通过知识管理，减少信息传递时间，使资

源能够被灵活地运用，员工能获得自己所拥有信息以外的更多知识，因为这些知识能够带来创新和新的业

绩，并为客户创造更多的价值。

创新策略

德州仪器公司的知识创新主要针对4种知识：

●客户知识;

●商业竞争情报;

●经营过程;

●产品信息。

在其经营的每一个步骤中，都贯穿着商业性竞争情报，这些情报与相应的方法和组织结构结合起

来，再加上有关市场、产业和竞争对手的信息，便能支持战略性决策。

计划的实施

德州仪器有112名知识管理工作者，负责管理全球最佳实践数据库和本地的最佳实践数据库。

对于知识管理的整个步骤，德州仪器有一整套评估过程，称为TI-BEST。它包括以下4个步骤：

●明晰商业重点;

●确认经营优势;

●分析发展空间;

●部署最佳策略方案。

德州仪器公司的知识基础是最佳实践办公室，由知识管理工作者网络组成，每个办公室都可以分享整

个工作进程的信息。总体来说，知识管理系统是由最佳实践办公室、知识管理工作者网络和共享过程信息

组成。将该系统与TI-BEST4个步骤结合起来，就能评估公司的优势与企业发展目标之间的差距，从而找

出正确的发展方向。

经验教训

德州仪器利用知识管理节省了信息交流时间、提高了生产力、加快了企业对客户需求的反应速度、

不断缩小与目标之间的差距。公司以分步骤的经营方式，将信息在不同的经营部门之间传递，这3个步骤

包括:

①让所有部门都能了解其他部门的经验教训;

②集中精力关注一个经营过程，将该项目的信息通报所有的部门;

③鼓励不同的部门之间进行合作，在部门之间建立合作网，促使部门之间的信息交流，从而避免

重复劳动，降低经营成本。

分阶段进行知识管理的模式取决于：

①员工的接受能力；

②员工需要了解整个过程；

③信息提供者/接收者之间信息交流的质量高低;

④接受者使用该系统的动机。

案例３

IBM(中国)公司

IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、

全球人力资源、员工职业计划等。除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或

感兴趣的公司资料。内部网的蓝页（BluePage）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，例如，输

入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、

职务职称、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话。点击员工职业计划按钮，就会滚动

显示有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM发展自己的职业计划?可以利用哪些资源?分几步完成等。

与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重于对公司产品和公司形象的介绍。

知识管理实践

这里以IBM的培训机制和员工技能测评为例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期

培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，

内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福

利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看

是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中