《执行如何完成任务的学问》讲解谢祥.pptVIP

执行：如何完成任务的学问——谢祥：中南财经政大学介绍《执行：如何完成任务的学问》一书由拉里.博西迪和拉姆.查兰于2002年完成。博西迪是霍尼韦尔国际公司总裁和CEO，再次之前曾在通用电气和联信公司工作过，2001年，在韦尔奇的领导下，准备收购霍尼韦尔公司，结果以失败而告终，韦尔奇也因此提前几个月退休。查兰是一位资深顾问，他曾为包括从新公司到《财富》500强在内的许多公司的CEO和高级执行官提供过咨询服务。他的著作包括《CEO希望你知道的》、《有效地董事会》、《所有行业都是增长型行业》。查兰曾经在《哈佛商业评论》和《财富》杂志上发表过许多文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学商学院和西北大学凯洛格商学院。谢祥：中南财经政法大学本科生，并致力于从事管理理论介绍和研究工作，结合管理与哲学的相关联系，探求管理哲学的相关问题！课程大纲前言第一部分:为什么需要执行第一章:不为人知的鸿沟第二章:执行文化所带来的区别第二部分:执行的要素第三章要素一:领导者的七条基本行为第四章要素二:建立文化变革的框架第五章要素三:绝对不能托付他人的工作——人员的配置第三部分:执行的三个核心流程第六章人员流程:在战略和运营之间建立联系第七章战略流程:将人员与运营结合起来第八章如何进行战略评估第九章运营流程:在战略和人员之间建立联系总结前言本书主要根据执行的作用，探讨出执行的要素，接下来对执行的三个核心流程进行分析本书中的侧重点在于提出了执行的与现实工作的不同，以及执行所要关照的要素，最后以提出了执行的三个核心流程，但更为重要的是:这三个流程并非独立存在，而是相互联系的。第一部分为什么需要执行第一章不为人知的鸿沟不为人知的鸿沟就是企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距。（P16）为了更好地理解执行的含义和要求，你必须要记住三个要点：(P18)1，执行是一门学问，它是战略的一个内在组成成分。（战术是执行的核心，执行是战略的基础，执行是一是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式P19)2，执行是企业领导者的主要工作(领导者必须亲自运营这三个流程—挑选其他领导人、确定战略方向、以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核心，也是工作最基本的单位。P21）3，执行应当是一个组织文化中的核心元素。（执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更好地完成工作的人，并给予他们更高的回报。P24）为什么人们没有意识到执行的重要性？真正的问题在于，执行那个这个词听起来可能不是那么吸引人。领导者们总是喜欢自己制定战略，然后把执行落实的任务交割手下的经理们。P27只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正地落实一项计划。P29第一部分为什么需要执行第二章执行文化所带来的区别所有伟大的领导者都需要有一种执行的功能。战略型领导者与执行型领导者的区别在于:战略型领导者非常善于把握和阐述战略计划，却不关心如何把计划变成现实——在他们看来，这些事情应该交给别人。P30而执行型领导者通常会建立一个执行文化的结构，提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。（P24）严格地设计、实施和运营三个核心流程的企业领导者来说，他们必须掌握一套基本要素，即领导者的基本行为、从企业运营角度对文化变革的框架做出定义、量才适用，让适当的人从事适当的工作。。第二部分执行的要素积极开放的对话的重要性活跃对话的前提是对话者必须解放自己的思想。要做到坦诚,谈话就不能过于正式,这也是杰克.韦尔奇的口头禅之一。最后,非正式的对话结果总能使大家达成一致的意见。领导者的行为将决定其他人的行为一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。（迪克.布朗所言,P88/89）第二部分执行的要素第五章要素三:绝对不能托付他人的工作——人员的配置为什么有的企业不能做到量才适用1，知识的缺乏2，勇气的缺乏3，心理安慰的因素4，缺乏责任感你在寻找什么样的人才1，他们能够激励别人2，在棘手的问题上能够进行果断决策3，指挥别人完成任务4，跟进如何做到量才适用不灭的真理第三部分执行的三个核心流程第六章人员流程:在战略