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第一篇:某商业银行管理咨询项目案例
某商业银行管理咨询项目案例
一、背景
某市商业银行是政府控股的一家城市股份制商业银行。1987年某市首家城市信用社诞生;经过20年的
不断发展壮大,某市城市信用社系统经济实力大大增强,不仅缓解了中小企业、个体私营经济的融资困难,
而且有力地促进了地方“两小”经济的发展。但是,由于城市信用社自身的局限性,抗风险能力差,且各
自为政,行政干预多,管理不规范,在经营中积累了一定的风险隐患。1997年10月29日,经中国人民银
行批准,某城市合作银行组建开业。1998年7月1日,某城市合作银行更名为某市商业银行。商行的组建
成立,有利于集中资金支持地方经济建设,促进地方经济的发展。
二、问题描述
某商行采用了一些现代人力资源管理的思想,其中部分思路和方法有可取之处,但总体上还不够系统、
全面,具体分析如下:
1.人力资源管理基础非常薄弱
1)某商行的组织管理体系中,部门职责不全面、不清晰、重叠交叉多;业务流程描述不清晰、不准确;
业务权限没有进行界定。总体上,比较粗糙,可操作性不强;
2)人力资源部人员曾编写过一部分岗位的“工作标准”,但缺乏职位分析过程,与某商行组织管理体系
不相匹配,集中表现为:职责不够明晰、重点不明确;权限部分不全面、交叉岗位界定不明确;职责、工
作内容要求和方法相混淆;知识与技能相混淆等;
3)未开展职位评价工作,职位相对价值大小的判断仍停留在传统国有企业的“价值评价”观念上,职位
等级基本上按照职位的行政职务高低和资历长短而定,尚没有建立以“责任和贡献”为评价标准的“价值
分配”观念。
2.人力资源的开发处于“自发”状态
1)人力资源培训方面存在以下核心问题:培训管理体系不健全:缺乏系统性的管理制度、流程和操作表
格,培训资源缺乏:缺乏系统、专业的培训课程体系和专业的培训讲师队伍;培训方式、方法:缺乏针对
性,难以满足某商行实际的培训需求;
2)员工的职业化培养缺乏有效的体系落实和机制保障,员工的职业化发展通道单一,只有“管理”系列
的发展通道,难以推进员工自身的职业化建设;
3)人力资源选拔的科学性较差。招聘职位的入职条件不明确,判断应聘人员的依据不充分、不准确,缺
乏规范、科学、易操作的招聘管理制度、流程;缺少科学的面试方法和技巧,很难考察应聘人员的基本素
质;
4)人力资源管理的基础性制度没有建立。员工调配、离职缺乏明确的规定,开展工作缺乏依据、不规范;
员工手册没有编制,缺少对员工的生活和工作指引、要求。
序号项目需
求合作方式
通过研讨和辅导,由某商行提供现有
的材料,积极配合访谈,华信博达咨
1组织设询公司提出梳理建议(在某商行组织《某商行组织设计方案》《某商行
计管理体系的基础上,重新梳理其组织部室职能管理手册》
结构、职位体系。在此基础上,重新
制作部门职责权限表)
华信博达咨询公司提供培训、指导和
模板,某商行员工提供现有的材料,
2岗位分并积极配合访谈,华信博达咨询公司《某商行全套职位管理手册(职位
析编写样板初稿(开展岗位分析,进一说明书)》
步明晰各岗位的任职条件、职责与权
限)
对大客户经理(公司机构客户部)进
行BEI访谈(关键行为事件访谈)及
金融管理专家访谈确定素质要素。对
能力模大客户经理的服务营销流程、市场细
3型体系分与大客户识别、商务谈判、关系维
设计护、大客户挽留策略等方面进行深入
剖析提炼形成大客户经理的能力模
型。由华信博达咨询公司提供全方位
建模培训,建模设计的知识转移。
某商行提供必要的信息,参与职系、
职种的划分讨论;华信博达咨询公司
4岗位评
价设计和培训岗位评价模型,组织进行岗位评价(建立以“责任和贡献”为评
价标准的、适合银行业特点的岗位评
价模型,对全部岗位进行评价,确定
各岗位的相对价值大小)
5项目成果《某商行大客户经理能力模型辞典》《某商行大客户经理能力模型操作管理手册》《某
商行基于能力模型的大客户经理培训操作手册》《某商行基于能力模型的大客户经理业绩考评操作手册》
《某商行岗位评价手册》《某商行薪酬设计建议》管理人某商行按上述模块的实施计划组织
员培训人员参加培训培训大纲、讲义、记录
三、
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