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第一篇：某商业银行管理咨询项目案例

某商业银行管理咨询项目案例

一、背景

某市商业银行是政府控股的一家城市股份制商业银行。1987年某市首家城市信用社诞生；经过20年的

不断发展壮大，某市城市信用社系统经济实力大大增强，不仅缓解了中小企业、个体私营经济的融资困难，

而且有力地促进了地方“两小”经济的发展。但是，由于城市信用社自身的局限性，抗风险能力差，且各

自为政，行政干预多，管理不规范，在经营中积累了一定的风险隐患。1997年10月29日，经中国人民银

行批准，某城市合作银行组建开业。1998年7月1日，某城市合作银行更名为某市商业银行。商行的组建

成立，有利于集中资金支持地方经济建设，促进地方经济的发展。

二、问题描述

某商行采用了一些现代人力资源管理的思想，其中部分思路和方法有可取之处，但总体上还不够系统、

全面，具体分析如下：

1.人力资源管理基础非常薄弱

1)某商行的组织管理体系中，部门职责不全面、不清晰、重叠交叉多；业务流程描述不清晰、不准确；

业务权限没有进行界定。总体上，比较粗糙，可操作性不强；

2)人力资源部人员曾编写过一部分岗位的“工作标准”，但缺乏职位分析过程，与某商行组织管理体系

不相匹配，集中表现为：职责不够明晰、重点不明确；权限部分不全面、交叉岗位界定不明确；职责、工

作内容要求和方法相混淆；知识与技能相混淆等；

3)未开展职位评价工作，职位相对价值大小的判断仍停留在传统国有企业的“价值评价”观念上，职位

等级基本上按照职位的行政职务高低和资历长短而定，尚没有建立以“责任和贡献”为评价标准的“价值

分配”观念。

2.人力资源的开发处于“自发”状态

1)人力资源培训方面存在以下核心问题：培训管理体系不健全：缺乏系统性的管理制度、流程和操作表

格，培训资源缺乏：缺乏系统、专业的培训课程体系和专业的培训讲师队伍；培训方式、方法：缺乏针对

性，难以满足某商行实际的培训需求；

2)员工的职业化培养缺乏有效的体系落实和机制保障，员工的职业化发展通道单一，只有“管理”系列

的发展通道，难以推进员工自身的职业化建设；

3)人力资源选拔的科学性较差。招聘职位的入职条件不明确，判断应聘人员的依据不充分、不准确，缺

乏规范、科学、易操作的招聘管理制度、流程；缺少科学的面试方法和技巧，很难考察应聘人员的基本素

质；

4)人力资源管理的基础性制度没有建立。员工调配、离职缺乏明确的规定，开展工作缺乏依据、不规范；

员工手册没有编制，缺少对员工的生活和工作指引、要求。

序号项目需

求合作方式

通过研讨和辅导，由某商行提供现有

的材料，积极配合访谈，华信博达咨

1组织设询公司提出梳理建议（在某商行组织《某商行组织设计方案》《某商行

计管理体系的基础上，重新梳理其组织部室职能管理手册》

结构、职位体系。在此基础上，重新

制作部门职责权限表）

华信博达咨询公司提供培训、指导和

模板，某商行员工提供现有的材料，

2岗位分并积极配合访谈，华信博达咨询公司《某商行全套职位管理手册（职位

析编写样板初稿（开展岗位分析，进一说明书）》

步明晰各岗位的任职条件、职责与权

限）

对大客户经理（公司机构客户部）进

行BEI访谈（关键行为事件访谈）及

金融管理专家访谈确定素质要素。对

能力模大客户经理的服务营销流程、市场细

3型体系分与大客户识别、商务谈判、关系维

设计护、大客户挽留策略等方面进行深入

剖析提炼形成大客户经理的能力模

型。由华信博达咨询公司提供全方位

建模培训，建模设计的知识转移。

某商行提供必要的信息，参与职系、

职种的划分讨论；华信博达咨询公司

4岗位评

价设计和培训岗位评价模型，组织进行岗位评价（建立以“责任和贡献”为评

价标准的、适合银行业特点的岗位评

价模型，对全部岗位进行评价，确定

各岗位的相对价值大小）

5项目成果《某商行大客户经理能力模型辞典》《某商行大客户经理能力模型操作管理手册》《某

商行基于能力模型的大客户经理培训操作手册》《某商行基于能力模型的大客户经理业绩考评操作手册》

《某商行岗位评价手册》《某商行薪酬设计建议》管理人某商行按上述模块的实施计划组织

员培训人员参加培训培训大纲、讲义、记录

三、