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中流击水勇拼搏一腔热血谱华章

——中铁二局建筑公司总经理郭定松同志先进事迹

2004年-2005年的两年间，建筑公司经历了前所未有的困

难。在2004年建筑公司最为困难之际，带着上级领导的充分信

任，公司全体职工的殷切希望，郭定松同志被任命为建筑公司董

事长、总经理，担当起了建筑公司发展的历史重任。面对任务缺

口大、资金周转难、拖欠情况重、施工产值差、管理效能低、改

革与稳定任务重的巨大压力，面对公司深化改革、保持稳定、谋

求发展等重重困难，面对如何搞好建筑公司的各项工作的新的挑

战，郭定松同志以他在部队铸就的不服输性格，满腔热血、战胜

重重困难的巨大勇气，在集团和股份公司的正确领导下，与班子

其它成员一道，团结带领公司广阔职工，同心同德，顽强拼搏。

公司成功的走出了一条施工总承包之路，2004年以51002万的

新签合同总额超额完成集团公司下达的任务，并成功对公司本部

及分公司进行了一系列的改革，闯出了一条国有企业再创辉煌之

路。

一、狠抓经营、拓展市场，求企业生存之本

在他看来，在中铁二局庞大的战斗序列里，建筑公司作为一

个建筑专业公司，虽有强大的集团可以依靠，但相对房建这个狭

窄的市场域和绝对激烈的竞争度，上任后的郭定松同志与公司全

体职工不得不付出比别人更多的精力和努力，去寻找公司的生存

空间，开拓自身的经营市场。市场是公司生存的土壤，更是公司

发展的第一要务，但公司要找准市场，打有把握的仗，不盲目投

标。他和班子成员达成共识，并且以坚定的信心、决心和勇气去

为之努力奋斗，他常常与公司领导和经营开发人员一起熬夜、废

寝忘食的研究公司经营工作，带头跑经营任务。2004年9月，

一举中标了建筑公司有史以来合同总价最高的建筑工程——4.2

亿元人民币的内蒙古自治区呼和浩特市东达城市广场项目。为此，

他不知道牺牲了多少个休息日，往返于成都和呼和浩特，公司职

工称他为“空中飞人”、“工作狂人”。在他的带动下，领导班子成

员与全公司上下职工的共同努力，公司在2004年中标工程项目

11项，以公司名义新签合同9项，新签合同总金额为51002万

元，分别完成股份公司下达年计划3.5亿人民币的145%，公司

下达年度计划4.5亿人民币的113%，确保了年度经营计划指标

的全面完成。2005年先后又中标20000万的南京中南汽车城一

期工程〔该工程总投资近10亿，全部由我公司总承包〕、同时以

12000万元中标北京丽江新城等特大型工程，为中铁二局集团建

筑公司以后的生存发展迈出了坚实的一步，为建筑公司的再腾飞

打开了一道胜利之门。

二、转变思想、改革创新，谋企业发展之本

改革是企业的生存之本、发展之道；改革就是创新，就是企

业可持续发展源源不竭的动力。他常在各种会议上表达这样一个

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思想：改革就是要创新，就是要整合和优化配置资源，就是要兴

利除弊。建筑公司再不改革，就只有死路一条。在他看来，与兄

弟单位比，建筑公司的改革虽然起步晚，落后了，但如果能够博

采众长，坚持高起点、高标准，就能够把“起步晚”的劣势转化

为“效果好”的后发优势。因为国有企业二十多年改革的探索与

实践，为建筑公司的改革提供了十分丰富、珍贵和可资借鉴的经

验与教训。从2004年3月起，为节约成本，压缩管理费开支，

强化项目管理，他首先从分公司职能转换的改革试点入手，年初

对分公司进行了重新定位和调整。在此基础上，下半年，他组织

领导班子和相关人员认真学习、探讨和研究公司的改革思路、步

骤、方法和措施，加强对公司改革工作的组织领导，于9月20

日召开专题会议，成立公司改革领导小组；同时，加强对公司改

革必要性、重要性和紧迫性的舆论导向与宣传教育；加强改革的

过程监督，始终坚持“公开、公平、公正”的原则，在制定改革

政策、方案之前，他与公司其它领导还率队走访调研了一些子公

司和兄弟局机构改革成功的经验，借鉴了集团公司本部机构改革

的做法。在集团公司本部机构改革完成之后，借集团上下改革氛

围好、热情高的有利时机，他研究部署了公司本部机构改革工作，

于12月3日，召开公司本部、社分中心、定编定员分公司职工

大会，公布了《公司职工分流安置方法》、《公司职工首次竞聘方

法》、《公司本部职员管理方法》和《公司人才招聘暂行方法》，正

式启动公司本部机构改革工作。