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财产保险公司的成本管控对策

财产保险公司面对复杂的市场环境，普遍承受保费收入上行艰难、内部成本

控制失衡、外部监管加剧的多重压力。那么，如何在竞争激剧的背景下走高质量

发展之路？答案是离不开企业发展战略和目标的指引，更离不开企业的核心竞争

力。这其中，成本管控“”尤为重要，它是提高企业竞争力内核、提升经济效益的

有效途径。基于此，本文针对当前财产保险公司成本管控中存在的问题提出应对

策略。

巴菲特曾说过，收入高低决定企业日子是好是坏，而成本高低决定了大部分

企业是生还是死。财产保险公司基于运营模式的特殊性，对业务发展、成本管控、

资源配置、绩效考核都有着严格的要求和规范，而成本管控是在竞争激剧的大背

景下突破重围、提升竞争能力、提高盈利能力的有效途径。

一、财产保险公司成本管控的重要性

国家金融监管体系正在逐步完善，强监管和严监管态势是必然趋势。随着回

归传统主责主业，提高成本收入比、降低利差空间等让利实体经济系列举措的深

入推进，在财险公司的运营过程中，粗放型的经营管理模式大势已去，精细及集

约化管理是当下所趋。其中，精细化的成本管理提升至关重要，管不住的成本就

是流失的利润。尤其针对财险公司，费用类别的复杂性、多样性更凸显出成本管

控的重要性。

财险公司的成本是指与保险经营活动相关的全部成本费用，考虑分入分出因

素和权责发生制因素，承保业务成本可分为风“险成本”和营运“费用”两大部分。

财险业务风险成本主要分为赔付支“出-摊回赔付支出”“提取未决赔款准备金-摊

回未决赔款准备金”“提取农险准备金”。财险业务营运成本，主要包括税金及附加、

手续费及佣金支出、业务及管理费用、分“保费用-摊回分保费用”以及其他营运成

本等。对成本进行全方位全流程的管控，有益于保险公司的内部控制、经营管理

能力的提升以及对利润的贡献。在实施管控的过程中应坚持“问题导向”，聚焦经

营发展的突出问题进而解决之，是保险公司健康、可持续发展的必由之路。

二、财产保险公司成本管控存在的问题

（一）成本意识淡薄，管控能力不强

首先，基于市场竞争压力，相对于成本，管理层更关注保费收入的提升、市

场份额的抢占。对成本管控关注不够，没有渗入企业文化，培训不到位等直接影

响员工的行为和态度。在员工的头脑中没有树立良好的成本意识，就不能产生降

低成本的主动性，而这些却是成本控制的必要条件。成本管理必须要围绕调动全

员的主动性、积极性和创造性展开。由于管理者不重视、全员参与度低，导致财

务牵头部门推出任何降本举措都显得力不从心。成本管控变成一个口号，不能落

地。财务部门就数说数，无法从根本上解决成本困境。

其次，多数保险公司没有健全完善的成本管理制度，存在传统意义上的通过

费用报销来管控成本。这等于既成事实的无效管理，属于事后算账。没有做好事

前的成本预测、事中的及时监测与控制、成本管理方式老旧、与现行的保险业务

发展阶段不匹配，對于各项成本费用不能从源头上把控，最终会严重影响企业的

整体经济效益。

（二）销售组织不力，费用拉动明显

市场销售营销战略与公司战略发展目标不一致，往往是内部要求大于市场导

向。粗犷的营销战略与各级市场销售导向不明，上下目标不一致，会导致营销资

源错配。同时，财险公司的组织架构特殊，管理层级多、指挥链较长，上级单位

的市场部大刀阔斧地推出各种营销策略，却缺少进行及时有效的培训与信息传导，

传递弱化、不能同频等信息差导致各级业务部门的销售团队、销售人员各自为政。

于是表面扛着上级的销售导向，实则依靠费用大量投放市场，违背当地市场与客

户驱动的运营原则。销售手段标准化、僵硬化、甚至买业务、买渠道，资源无法

有效倾斜、造成销售组织流于形式。销售人员业务拓展能力欠缺，仅依仗费用拉

动带来的业务不能形成长期可持续的业务基础与增量。

（三）赔付管理缺失，跑冒滴漏严重

多数财险公司为了节约理赔人力成本，理赔勘察人员、核保人员通常是一人

兼职，调查手段相对表浅，限于一般性的面谈、收取凭证等。查勘手段与核保技

术相对落后，在理赔业务处理中识别和控制风险的能力不足。随着保险业务发展

的多元化，理赔队伍人手不足、服务压力激增、理赔时效不能提升，在查勘、跟

踪、鉴定、调解、服务等各个环节缺少理赔防控风险屏障。另外，个别投保人、

被保险人或受益方的欺诈行为，如故意不如实告知、虚构保险事故、恶意投保；

保险从业人员利用职务之便故意夸大保险责任、制造假赔案件