企业信息科技部设置方案.doc

企业信息科技部设置方案

阿兴

20XX年XX月

目录

TOC\o1-2\h\z\u1. 概述 3

1.1. 背景 3

1.2. 目标 4

2. 组织规划 5

2.1. 当前现状 5

2.2. 规划建设 8

概述

背景

根据XX银行战略发展规划目标，20XX年集团资产规模已超3000亿，主要业务指标持续增长，股东回报率和社会贡献度不断提升，经营实力、盈利能力和社会影响力等全面增强。预示着XX银行业务已经进入高速发展阶段，就目前信息科技涉及核心系统及关键业务系统基于XX托管模式,造成创新业务响应速度慢、周期长，XX金融科技支撑不足，已严重影响和阻碍XX银行业务发展及未来战略发展规划目标和要求。

20XX年XX银行组织力量着手启动XX银行“三五”发展规划的研讨和制定，力争“三五”期间实现XX银行A股主板上市目标。实现XX银行主要信息系统的自主研发或“自主可控”研发,在满足银行自身信息系统整体体系架构的前提下，自主研发核心和关键信息系统，并分层异构使用外部产品，实现对信息科技风险的可监控、可管理、过程可审计。未来二级市场预期活跃度、估价等进一步提升,股东价值能够得到最大程度的体现,继而进一步改善XX银行的治理、管理及营运，运作更加规范。

金融与科技深度融合，已是大势所趋。从行业实践来看，金融科技对银行创新发展起到很大的促进作用，已成为银行业务创新发展的重要引擎。例如，同业中原银行、三湘银行、北京银行、天津银行等都针对核心和关键信息系统回迁或大机下移，实现对主要信息系统的“自主可控”，对信息科技风险可监控、可管理、过程可审计。

在与业务部门访谈过程中，各业务部门反馈加快建设XX银行核心和关键信息系统“自主可控”有特别迫切的要求，如:会计结算部、公司金融部、小微金融部、个人金融部，对于核心系统数据的实时性、完备性、一致性有较高要求。

作为XX银行信息系统的“引擎”，解决XX银行实现核心和关键信息系统自主可控的迫切需求，规划提升信息科技管理能力，建立完备的、符合上市公司和银保监会信息科技的治理体系，形成独立的金融信息科技支撑管理团队，核心和关键信息系统回迁及IT架构重组规划势在必行。

目标

根据对科技部现有组织架构的调研以及核心系统发展规划方案，以核心系统发展规划成功为目标，并充分考虑核心系统投产后的管理、运维、持续选代开发等后续工作，规划信息科技组织架构设置方案。内容包含组织架构、人员分配岗位职责等详细内容。

组织规划

当前现状

IT定位

我行提出IT的战略定位是实现科技创新引领。但在实际IT建设过程中，业务部门对IT的定位认识主要是支撑业务发展，保证行内业务的正常运营，扮演业务部门支撑的角色。

在IT定位为业务支撑部门下，无法实现科技统筹管理，也难以有效推进科技创新发展，在金融科技时代难以形成核心竞争能力。

IT建设模式

IT建设以托管和外包为主，行内人员主要承担托管、外包管理和项目管理职责，自主研发与维护开发能力较弱，对XX及外包厂商依赖较大，影响到对业务需求的快速响应能力。

各业务部门负责各自的业务系统建设与管理外包厂商，IT部门起辅助作用不利于从全行角度统筹管理科技建设，项目建设进度与外包厂商服务质量难以保证。

IT决策机制

IT决策机构较多,重大决策涉及的机构有行长办公会、信息科技管理委员会常规决策涉及到的组织有信息科技部、网络金融部及其他各业务部门。各决策组织之间的职责边界不是很清晰，职能存在交叉，需要重新梳理。

信息科技管理委员会运作机制有待完善，包括增加决策频度、决策准备工作等。

项目群管理办公室在前期推进规划落地过程中起到较大作用，在后期运作效果不佳，需要调整组织定位、人员组成、运作模式及激励机制，可在重大项目建设时设立。

IT组织与运作模式

IT部门作为总行一个职能部门，未建立事业部制，IT人力资源编制及高端人才发展空间受到限制，不利于吸引留住高端专业科技人才。

随着业务的快速发展和外部市场环境的快速变化，IT资源的有限性与需求的无限性矛盾日益突出。

IT人员配置

部分岗位，如架构管理岗、需求管理岗、软件开发岗等岗位人员配备不足或缺失。部分岗位仍存在兼职现象，如:配置管理岗，高端专业技术人员有缺失。

架构管理

缺少全行统一的架构管理机构与专业人员，从IT管理角度需要建立我行整体的IT架构管理体系，通过建立体系化、规范化、集中化的企业级架构管控体系，将能够统一架构标准和规范，提升我行整体架构管控能力。

需求管理

需求统筹管理与需求分析专业能力不足，全行层面既懂业务又了解技术的需求分析人才急缺。需求质量不高，缺乏适用性、前瞻性和整合性，无专职需求人员协助业务把控需求质量，科技人员业务能力弱，业务人员对技术不熟悉，开发的产品脱离业务，实用性不强，系统应用