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世界级管理难题如何管理知识精英

面对知识精英，我们很多管理者几乎是管理上的“白痴”。德

鲁克《管理：任务、责任、实践》一书的核心，就是探讨其中的答

案。

直至今天，别以为一切已经搞定，别以为我们已经学会了对知

识劳动者的管理。再重申一遍，我们不要以为已经学会了对他们的

管理，不要盲目乐观。真的不能认为自己在“管理甚至领导”一个

精英团队。这是一个世界级的难题，也许我们中的许多人花一辈子

的精力，未必一定学会对知识劳动者的有效管理。

现行教育体制的缺陷，至少没有让精英明白自己只是“高素质

的普通人”，根本上不懂“人事”。一旦进入产业社会，“高薪低

能”的状况，令他们备受折磨，其中有许多人或一不振，或装模作

样混日子。

一旦出现人际关系的麻烦，没有自拔的智慧与心理素质，往往

不会给自己找台阶下;甚至日思夜想、没完没了地寻找理由、事实与

证据，证明自己的清白与无。知识分子一旦撕破脸，可能一辈子都

糊不上。所以人们不愿意同文人骚客打交道，不爽。

公司需要一批觉悟了的管理者，依靠精神的力量，以更大的思

维规模，更强的心智模式，以及更强的人格魅力，去笼络精英们的

情感，驾驭他们的心灵。只有通过“同构精神境界”，引发“思想

共振”，才能打动知识分子。管理者如果不能触及到团队成员的心

灵，是不会迸发出热情的。不要以为“聊表心意”，就能触及他人

的心灵。

放弃“使用权力”，争着比傻

管理者要学会彻底放弃依靠“权力”，放弃对精英hr369.团队

进行“科学”管理的企图。万不能依赖权力与控制系统，操纵与驾

驭知识劳动者;尤其不能像个建筑施工队的领班那样，按工程进度进

行“派活”，施以严格监控。

知识分子本质上是自我引导的，即便是新兵，也不能对其指手

划脚，以“指挥与命令”的方式展开管理。要小心翼翼地保护他们

的自尊，迎合他们的民主意识;让精英们能看到组织起来的威力，体

验到协同的价值;进而，把精英们变成自觉的战士。舍此不可能建成

一个精英团队。

与精英们在一起工作是“争着比傻”的过程。千万不要自作聪

明，尤其不要装模作样;当你打算拿架子、端起来的时候，得弄清楚

自己几斤几两，弄清楚在别人心目中的实际地位，拿捏不好，相互

折磨的过程就立即开始，没头没脑，愈演愈烈。

也许我们可以通过“建立等级结构”，依靠手中的权力驾驭团

队中的每一个成员;很快获得“秩序与效率”，使管理者从现在的

“人事压力”中解脱出来。然而，一旦这些精英们感到失去了足够

大的成长空间时，结果一定是“武大郎开店”，组织的未来随之葬

送。我们如果采用科层制，建立权力组织，无疑是在做“牺牲未来

前途，谋求现实效率”的傻事。

组织中确实存在着一种“无形”的力量，不断迫使我们屈从，

把组织的结构固化，形成等级结构条件下的秩序。这是十分令人担

忧的事，如果我们屈从，意味着没有未来;如果我们不作出反响，何

以能够减缓于管理者传递过来的人事压力。

我们非常理解一些管理者特别是基层管理者的现实处境，不仅

要完成向专业化转化，同时还要完成向职业经理人转化。然而，离

开了组织或职务权力上的支持，去面对一群源于书生的精英，无论

你多么兢兢业业，结果往往难尽人意，但我们不能因此而“依赖权

力”。

我们没有别的选择，解决问题的根本出路，就是改变观念与提

高能力;改变管理者的观念，提高管理者的能力。这是世界级难题，

每一个精英型组织都必须承受这一挑战与考验，都得过这一难关。

传统组织管理者是“临驾”于团队成员之上，形成“职务”等

级。知识精英型组织的管理者必须从原有的“职务等级”中走出

来，以自己的实际能力和长处，完成在工程团队建立中的角色定

位。必须从自己的职业生涯的“系统动态”全过程、从团队的实际

协同过程中，逐渐认清自己的价值所在，或扮演管理协调者的角

色。

要逐渐地完成这种转化，管理者是团队中一个“平级”的成

员，扮演着“管理协调责任者”的角色。我们的精英团队将是“扁

平化”的，精英团队也将随之完成在经营与管理上的“自治”。精

英团队将依靠自己内生的力量，直面客户与市场，深化团队的能力

与秉性。

团队形成的主要标志是，团队运作的有效性与团队成员的成长

性。团队运作的有效性，在于“专长发挥根底上”的有效协同;团队

成员的成长性，在于“思想互动根底上”的智慧愉悦。

团队建立的价值就是让一批各有所长的人，能够通过团队化运

作，扬长补短，