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【联想erp改造之道】联想ERP成功后

的回忆

从1998年11月9日ERP项目正式启动到20XX年1月5日

成功上线，400多个日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨练，逐

步掌握了ERP的实施规律，胜利地拿下了这场攻坚战“”。但是联

想ERP的实施并不是一帆风顺的，是从痛苦和教训中走出来的，

在这里我们把这些联想走过的、经历过的拿出来与大家分享。

1．真正的一把手工程“”

在联想ERP推进的过程中，前期高层领导并没有真正意识到

自己与项目推进的关系，以为工作由下面一个部门推进就行了，

对下面反映出来的问题，按他们的意见说几句，甚至发发火“”也

就够了。而事实上，对于联想这样一个以业务为导向的公司，单

一考核指标体系推行多年，当业务与管理项目发生冲突时，靠轻

描淡写或是发火“”不能从根本上解决问题，高层必须从根本上重

视项目。这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为，而是

要求他们从内心深处关心项目，往往通过主持例会，参与并直接

决策等形式，就可以提升全公司对ERP项目的重视和投入，保证

项目推进的顺利进行。

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一把手工程的落实取决于认识过程。ERP项目前期，高层领

导就表示出积极的支持态度，要人给人，要钱给钱“”。直至项目

后期，高层领导的作用随着对项目目标、实施难度、谁是实施主

体、需要什么资源等认识上的逐步清晰化、具体化，落实在了从

何角度、怎样入手、如何组织等一系列可操作的措施上。

一把手要在关键时刻起到关键作用。一把手是项目的主人，

但这并不意味着一把手要像项目具体的负责人那样平均使用投

入精力，而是要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。如果

在项目早期就要求高层领导深入到项目的细节，既不现实也不科

学。领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题

和矛盾集中暴露的关键时期，以利用绝对权威来调动和协调公司

各方面力量推动项目的实施。ERP项目进入到集成测试阶段，上

线的最后期限是硬指标，测试的巨大工作量必须完成，只有调动

全公司的资源全力投入，才能确保项目的顺利完成。在这个非常

关键的阶段，公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导

参加的执委会扩大会议，形成了一系列重要的决议，保证各块资

源全力以赴地投入到项目中去。

一把手工程要有切实有效的落实机制。在ERP项目实施的前

期和后期，推进力度截然不同，其中的原因除了对项目本身的认

识加深外，切实有效的落实机制是其中最重要的一个原因。例如

每周一次的ERP项目核心领导小组例会，效果就特别明显。一把

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手主持例会的主要意义，一是使高层真正成为项目的拥有者，并

落实到各级业务负责人的具体工作中；二是通过制度化的落实措

施，也使一把手对项日的认识不断加深，便于更好地介入到项目

中来；三是通过一把手的绝对权威，监督各块业务的投入，确保

了业务的积极有效参与，以及协调和决策，解决关键和棘手的实

际问题。

一把手工程“”具体可以概括为三个方面一是出了问题追究

各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领

导主持实施的全过程。

2．业务部门主导

把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区。事实证明，

信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是

企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。要进行业务流程重

组，IT是必要的手段，因为业务流程必须要用信息流来统一规划

和传递；但是IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务

的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。而业务部门应成

为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权

威性的业务骨干积极参与。

各方面对项目实施规律的认识程度不同，尤其是公司高层和

业务人员对实施规律的认识需要一个过程，导致了在ERP项目前

期不得不以IT人员为主