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国有钢铁企业并购重组问题研究

钢铁行业是典型的区域集中度高的产业，国有钢铁企业是其中占据主体地位的企业。新时期，为了响应供给侧改革政策，提高利润总额，解决产能过剩、创新不足等问题，国有企业纷纷组织并购重组活动，促进国有资本运行效益提高，保障竞争力与生产效率提高。

一、国有钢铁企业并购重组的动因与优势

国有钢铁企业并购重组的动因如下：第一，效率动因。并购后将双方公司的协同效应充分发挥，优化国有资本本质，以满足后续经济活动的实际需求，突出管理协同与财务协同，促使并购企业自身的盈利水平与经济效益不断提升，进而稳固企业自身形象，提高经营管理效率，稳步迈向高质量发展。第二，经济动因。现如今，我国国有钢铁企业正面临竞争日益激烈的市场环境，并购重组活动是为了保持竞争优势所采取的重要举措，实现战略重组，减少成本支出，以多元化经营为根本，将集中的风险有效分散，找准战略发展方向，组织并购活动，以进一步扩大市场份额，提升企业核心竞争力，确保国有资本的增值保值。第三，税收动因。并购重组之后企业将现有的各类资源整合，合理分配，进行盈亏相抵，减少税基，降低应纳税额，若是并购重组对象为亏损企业，通过亏损递延、推迟纳税等，弥补亏损，减少税收成本以及所得税税基，同时并购重组后，企业的股价可能随之上涨，股权收购具有可税性，产生节税效应，降低税收负担。

从国有钢铁企业自身发展来看，实施并购重组的优势体现为：第一，与集团企业的组织结构相适应，可实现内部资源的共享与合理利用，如集团子公司可根据实际情况使用集团资源，大大降低前期采购、生产等成本费用支出，优化资源配置，利于公司的稳定运营与快速发展，同步提升集团企业的整体运营效率，加快产品研发与技术升级；第二，与我国钢铁行业市场竞争格局相符，可有效遏制不良竞争的现象，即可以提高集团企业的市场份额与影响力、话语权，有利于争取更加合理的市场价格，达到降本增效的目的，还可以增强企业自身的凝聚力以及钢铁行业的集中度，加快产业结构优化调整与产业升级，以技术改造与创新为主要依托，确保我国钢铁行业的高质量战略发展。

二、国有钢铁企业并购重组中的问题分析

（一）面临潜在的风险挑战

国有钢铁企业并购重组活动中，风险无处不在，面临诸多潜在的风险挑战。一是估值风险，在对目标企业进行估值的过程中，将重点放在有形资产上，忽视对如知识产权、未来盈利水平等的准确判断与合理评估，导致估值结果不全面，若是估值过高，必然会损害并购企业的经济效益；二是融资风险，国有钢铁企业融资渠道相对广泛，但若是在制定融资方案时未能展开市场调研分析，未能结合企业实际情况，且对自身融资能力不了解，都会引发融资风险；三是支付风险，并购重组中支付方式多种多样，不同支付方式面临的风险不同，如现金支付操作简单，但若是企业财务状况不佳，采取这种方式则会形成较大的现金流压力，进而引发风险。

（二）存在盲目并购行为

面对竞争局势愈加险峻的市场，以及国家经济高质量发展对钢铁行业提出的新要求，部分钢铁企业为了拓展业务，可能会出现并未完成调研分析工作且为未能判断项目可行性，而盲目地组织并购重组活动，忽视了风险隐患，短时间内频繁进行并购，此时在财务决策、业务管控等方面必然会出现严重失误。例如，A企业以扩大经营规模为目的，在两年时间内，快速收购2个项目，由于时间短缺，没有全面分析项目现状、发展前景、创新能力等，造成约11.46亿元的经济损失，在投资方面旗下子公司频繁出现违规招标等现象，产生负面影响，不利于维护A企业自身的形象，一定程度上降低竞争实力。此外，盲目的并购行为，极有可能导致并购重组失败，带来直接经济损失。

（三）并购后资源整合不足

资源整合是并购重组活动后期的一项重要工作，涉及财务整合、管理体系整合、文化整合、技术整合等。由于并购企业与目标企业的财务、技术、文化等不尽相同，受到意识、人员、制度体系等影响，将各类资源相融合还是有一定难度，若是未能做好资源整合工作，显然无法充分发挥协同效应，不能实现“1+12”。双方企业管理目标不一，需求差异明显，企业文化不同，加上财务思维过于滞后，易引发管理混乱、工作效率不佳、人员稳定性不足等问题，各项制度不能落地实施，极易流于形式，导致各项活动开展受阻，甚至并购重组活动也会以失败告终。

（四）税收管理相对弱化

国有钢铁企业并购重组后税收管理相对弱化，主要体现为：第一，对税收政策的解读不够深入，国家针对税务方面的政策多次调整，但是企业部分相关人员未能第一时间了解税务新政策，容易出现操作失误；第二，企业税收风险管理体系不完善，在税收管理方面，还未形成严谨且规范的制度体系，仅以简单的规章制度进行约束，缺少针对性与可行性；第三，监管不到位，审计监督职能未充分发挥，对并购重组的动机掌握不足，且缺少全过程、全方位的监督管控。

三、新时期国有钢铁企业加强并购重组的有效措施