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XX科技发展有限公司

岗位评价报告

YY管理咨询公司二零零五年四月

目 录

一、岗位评价的意义 2

二、本次岗位评价的原则 2

三、岗位评价的流程 2

四、岗位评价的步骤 4

五、岗位评价结果 6

六、运用岗位评价需要注意的问题 8

附件一 海氏工作评价指导图表 9

附件二 海氏工作评价系统说明 14

一、岗位评价的意义

（一）衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位所需要的技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任方面进行系统的、定量的评价。岗位评价可以衡量出各岗位量化差异，清楚地衡量岗位间的相对价值，它是确定薪资结构的一个有效的基础性工具。

（二）确定公平合理的薪资结构。通过岗位评价确定各个岗位的相对价值后，进而明确岗位等级，设计合理的工资结构，从而建立起合理的工资体系，使员工在工作中体现的能力、绩效与承担的责任压力可以在收入上得到相应的回报。在项目初期的员工调查问卷显示，有较多的员工认为薪酬水平以及薪酬的内、外部比较上不尽合理，没有实现内部公平、外部公平和自我公平。XX需要确定一套有良好激励作用的薪酬方案，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。

二、本次岗位评价的原则

不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：

（一）对岗不对人原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

（二）一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价

（三）独立原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许成员之间互相讨论，协商打分。

（四）必威体育官网网址原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的结果在一定的时间内必威体育官网网址。在完成工资制度设计之后，岗位评价的结果公开，使员工了解到本岗位在公司中的位置。

（五）共识原则。专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。

三、岗位评价的流程

根据经验，这次XX岗位评价主要分为三个阶段：

准备阶段。在这一阶段需要完成的任务包括岗位清点、撰写职位说明书、确定岗位评价的方法和工具、组建专家组。

评价阶段。这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，咨询顾问和项目工作小组对评价结果进行统计分析并反馈，对评价分数较为离散的岗位/因素重新打分。至此，整个岗位评价工作结束。

具体工作流程见下图：

岗位清点，列出岗位名称目录

岗位清点，列出岗位名称目录

完成职位说明书

准备阶

段

确定岗位评价方法

进行评价前各项准备

组建专家组

对专家组的成员进行培训

依次对各部门内的岗位进行评价

对评价结果进行统计分析

评价

阶段

对评价差异较大的岗位重新认识并再次评价

对重新评价的结果统计分析和总结

完成所有的岗位评价工作

四、岗位评价的步骤

本次岗位评价的操作步骤如下：

（一）选择岗位评价方法——海氏评分法

岗位评价最终结果的合理性与岗位评价方法选择直接相关。目前常用的岗位评估方法有四种：排序法、分类法、因素比较法和因素评分法。比较各种方法的特点和适用条件（表1），结合XX的实际，本次评价选用的是国际通用的海氏评分法。

表1：各种评价方法的比较

方法

是否量化

评估的对象

比较的方法

优点

缺点

排序法

非量化

对职位整体进行评估

是在职位与职位之间进行比较

简单、容易操作、主观性大、无法准省时省力 确确定相对价值、

适用于小型企业

工作分类法

非量化

对职位整体进行评估

是将职位与特定的级别标准进行比较

灵活性高、可以 对职位等级的划分用于大型组织 和界定存在一定的

难度、无法确定相对价值

因素比较法

量化

对职位要素进行评估

是在职位与职位之间进行比较

可以较准确确定 因素的选择较困难、相对价值 市场工资随时在变

化

评分法

量化

对职位要素进行评估

是将职位与特定的级别标准进行比较

可以较准确确定 工作量大相对价值、适用

于多类型岗位

海氏评分法是一种因素评分法，由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的，这个方法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏评分法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体现，它将付酬因素抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，每一个付酬因素分别由数量不等的子因素构成，使各岗位可以按因素进行系统性的、全面的比较和评分，从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置。

海氏评分法还考虑技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因