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一文深度揭秘“京东”的管理体系

作者丨大熊

来源丨大熊的自留地（ID:Greatbear_OD）

中国的企业家们只要一搞管理对标，排除吉姆柯林斯那会儿的那些已经纷纷倒闭的外企案例，国内的案例绕不开两家企业，第一是华为，有一位值得尊敬的老头，另一个是阿里，有一位太极八卦的老师，这两家企业的很多组织架构以及内部管理的方法有很多信息流露于公众，也有一大帮江湖骗子靠着这两家公司的履历混迹江湖行骗，所以我纯干货的揭秘系列就先不写这两家。

我今天来说说靠卖光碟起家的京东的故事，大熊对京东的组织对标跟踪有一段时间了，说句公道话，早期京东内部管理比较务实、高压和严格，但还是比较混乱的，自东哥留学回来后，公司内部组织发展这块工作变高大上了。

东哥管理三板斧：人设好，执行力更好，女人缘出奇好...

但，去年下半年到今年一月的组织变革有点浮夸，这个我下面会具体讲。

一、京东组织架构

二、京东的积木型组织变革

三、HR核心领导介绍

四、京东的职级与薪酬体系

五、京东的干部管理

六、京东的人才培养体系

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京东组织架构

毕竟是一家高速成长的公司，京东的组织架构调整虽比不上爱折腾的马爸爸家频繁，但也绝对算得上迭代快速的一家。

2017年之前，京东组织架构中原五大业务：京东商城、京东金融、O2O(京东到家、达达)、海外事业部、京东智能。

2017年5月成立京东物流后调整为三大板块：京东商城、京东金融、京东物流（达达、海外事业部及京东智能相关研究并京东物流）。

调整后的组织架构如图，由于公司必威体育官网网址较为严格，我无法获取内部资料，只是根据网络资料研究和内部人员口述验证进行绘制，存在一定偏差，欢迎大家批评指正，仅供参考。

下图为去年独立并面向社会运营的京东物流运营体系的组织架构图。

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京东的积木型组织变革

到了2017年下半年，东哥提出第四次零售革命的理念，后来的叫法是?“无界零售”，以及组织向?“积木型”嬗变的构想；京东要在抓住“不变”本质的前提下，战略和组织积极“求变”。

基于这些思考，隆雨（京东集团CHO）对未来12年京东人力资源管理的愿景做了全新的展望，提出京东人力资源管理的“OTC价值主张”（OTC是Organization组织、Talent人才、Culture文化的缩写，也有非处方药的含义）：

基业常青，文化先行；

战略落地，人才先行；

致胜未来，组织先行。

为帮助公司具备向“积木型”嬗变的能力，从组织管理机制、组织价值驱动、组织开放生态建设方面提出京东组织管理的三个革新举措：

建立客户导向的网络型组织；

建立价值契约的钻石型组织；

建立竹林共生的生态型组织。

这就是我要喷京东的地方，变革快半年了，我找了好多个京东内部小伙伴咨询，包括在职和即将离职的人，纷纷表示完全不知道这三个革新举措。顶层的组织设计理念如果无法扎根到每一个员工的理解中，是很难发挥真正作用的。

也是去年年底的时候，我的老板知道了京东的组织变革，让我们对标研究，把我和小伙伴们折腾的够呛，最后得出结论是京东也在转型中，也许也是在逐步想明白的过程中吧。

接着，时间到了2018年的1月11日，东哥又发出内部邮件，宣布京东商城将组建大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群，并分别任命王笑松、闫小兵、胡胜利为三大事业群总裁并升任京东集团高级副总裁。

东哥在内部邮件中说，2017年京东集团正式确立了无界零售的战略，积极转型为零售基础设施的提供商，京东集团也由“一体化”走向了“一体化的开放”。

为了服务于客户多变的需求和开放的生态体系，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织，而此次架构调整就是为了顺应战略的需求。

这次架构调整将带来三个方面的变化，首先是让三大事业群内部关联业务产生高度积木化的协同效应，真正由以采销一体化为核心、SKU为核心转变成以用户（客户）为核心、以场景为核心；

其次是，授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识；

第三是，大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营，最大限度的提升客户体验，夯实未来的核心竞争能力。而东哥也将抽出更多的时间关注和发展京东的技术业务，推动京东向技术坚决转型。

目前我还没有获取到京东商城的必威体育精装版组织架构，网上也流传出来刘强东写的内部信，感兴趣的看官可以自行百度去理解一下东哥的组织调整意图。

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京东HR核心领导

东哥虽然是典型的农村娃进城逆袭高富帅霸道总裁的成功案例，但是不可否认，爱穿紧身到不能再紧的包身小西装，嘟嘟包子脸的东哥的女人缘确实非常厉害！

比如和前女友一起创业，比如和奶茶妹妹组CP炒热度，自带网红流量的老板娘给京东PR部节约大把的广告曝光费，开辟了陈欧自我代言后的另一种成功的创始