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苹果供给链治理

(2023年5月)乔布斯+库克=苹果.乔布斯学不会,中国企业仍旧可以从苹果身上获得关于供给链治理的教益

近年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家创立于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，转变了人们的生活方式,重“制造“了移动智能终端。苹果在“世界500强”中的排名不断攀升,2023年已位列第55位。

苹果成功的隐秘到底是什么?始终以来，中国企业都慨叹：那是由于苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。中国之所以没有消灭苹果这样的企业，是由于不行能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：首领人物是无法复制的.

然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创产品，二是卓越的供给链治理。现代企业的竞争其实也是供给链之间的竞争。在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创的产品设计之外，隐蔽在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供给链治理实现优秀的软硬件集成，为消费者供给超乎想象的体验。业界公认,苹果产品中承受的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来,渗透到手机上游全部元器件的开发、生产和制造的过程中,始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供给链治理。在Gartner“2023全球最正确供给链治理25强排行榜”中,苹果照旧力压群雄，再次排名第一,以浩大的物流体系建设著名的亚马逊则屈居其次。

作为一个供给链领域的后来者，苹果在短短几年内进展出了竞争对手艳羡不已的全球化供给链。其中，很多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供给链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍旧可以从苹果身上获得关于供给链治理的教益。

供给链的极简主义

苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供给链也如此.

简洁性是供给链设计的一个重要原则。一个简单的供给链，再细心的治理也难免统筹不当，产生失误。为了使供给链具有敏捷快速响应市场的力量，供给链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合.尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业,供给链的敏捷快速响应格外重要。

为了实现供给链的极简化，苹果实行了两个措施.

第一,简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者,自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品,但这种供给链在IT产业分工周密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业构造演化为横向产业构造的状况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10亿美元。

蒂姆·库克开头大规模减记公司的制造资产，将一些简洁的非核心业务外包给其他公司。

这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。苹果过去始终生产PC机主板,但在1998年的调查中，苹果觉察,一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板.因此，苹果打算将这一业务卖掉,并将生产外包给这些生产商。

现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节,从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进展生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果的竞争优势,使得强者越强。

其次，简化产品线。1997年乔布斯回归苹果时,苹果仅台式电脑就有12种。乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者；纵轴的一端是台式机,另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件,从而大大削减了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。例如，iPod有用了通用IC，削减了元件预备上的时间和库存.2023年，苹果的存货周转水平到达50。8，业绩增长38.6％。

简化产品线有三个好处。

首先,至繁归于至简。产品线越简洁，制造就越简洁,供给链就越简洁，治理就越简洁做好.从供给链治理的角度来看，产品简化之后打算、执行、选购、物流等环节的治理也会随之简化。

其次，苹果产品高度定义，型号格外单一，让苹果在供给链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供给商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商.得益于浩大的选购量，苹果在零部件本钱、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。

最终，客户需求是企业价值实现的源泉，是供给链一切活动的起点.供给链最难的是需求的推测和打算，远远不是目前的技术可以解决的。无论承受多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线太长就增加了推测的难度，从而产生供给链中魔鬼般可怕的存货.目前，中国的运动服装产