论业务流程重组与全面质量管理的关系模板.docVIP

浅析业务步骤重组和全方面质量管理关系

一、问题提出

全方面质量管理概念出现在本世纪60年代．而业务步骤重组概念出现在本世纪90年代初，相差快要30年，它们对当初管理变革全部产生了关键推进作用。大家常就这两种管理思想进行对比．试图找出其中演变规律，结果有些人认为二者相同，有些人则争论说二者根夺不相容．笔者认为它们不仅相容而且相互补充。

二、相关业务步骤重组(BusinessProeessReengineering，BPR)

“除了改变没有任何东西是永恒”，这是古希腊哲学家赫拉克赖脱斯(Heraclitus)一句名言。当今企业正是处于这种不停改变经营环境之中，这种改变以90年代最为突出和令人瞩目。现在．越来越多美国及世界各地企业界和理论界人士已经意识到，我们企业正在进入2l世纪。但这些企业组织结构和管理模式却设计于19世纪、适应20世纪运行。

众所周知，现有企业组织，大多是遵照亚当．斯密(AdamSmith)劳动分工标准来设计和架构。它首先，将企业业务步骤根据专业化、标准化要求以立即间前后次序进行分割，每个职员只负责其中一项任务，这大大提升了企业劳动生产率；但其次，在管理上，分工思想造成了职能部门林立现象。尽管因为每个职能部门组员全部从事相同工作，能够大大提升工作效率，但对于某一项具体工作而言，要经过复杂步骤、要流经很多工作人员和职能部门才能完成。造成业务步骤复杂化和大量协调工作。这方面工作量有着组织和所完成工作日益复杂而变得越来越繁重，而且伴随时闻推移，新出现事物就附加在原有过程上，使规章制度和办事手续越来越繁杂累赘，使组织越来越刚性化，适应外部环境改变能力越来越低。另外，因为每个人只着眼于自己岗位上工作而对全局工作缺乏了解，她们不知道用户异i要是什么．只是从事例行公事或是上级领导者交代任务．鼠要向上级负责；而最靠近片用户人无力影响和改变步骤各阶段工作绩效。久而久之，这种分工细、部门多、层级多、步骤长情况，使企业工作离用户需求越来越远，对市场和用户需求敏感性越来越低，对当今瞬息万变市场需求和日新月异经营环境改变就越来越不适应。显然，这种企业组织，必需脱胎换骨，对业务步骤进行根本再思索，才能迎接二十一世纪挑战。

正是在这种背景之下，出现了业务步骤重组概念。美国学者迈克尔哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇论史，“再造，不是自动化，而是重新开始”。接着，1993年，哈默和詹姆斯出版了《再造企业一企业革命宣言》一书，在管理学界引发了轰动，一时间步骤再造成为众人瞩目标焦点。把因为分工而分割业务步骤重新组合在一赶．以步骤工作小组来完成某一项工作)运动在世界各地展开。

哈默对步骤再造定义是：从根本上对业务步骤进行再思索和根本重新设计，以期在成本、质量、服务和速度等现代至关关键绩效标准上取得重大改善。这里业务步骤是指企业集台多种资源．制造出特定用户或市场所需产品一系列标准化活动。显然，步骤含有目标性，由一系列相关按叫间次序排列活动组成。

三、相关全方面质量管理

战后日本经济振兴令世人瞩目．著名美国质量管理教授朱曾称之为一次成功质量革命。日本产品成为高质量、低成本、强竞争力代表．深受世界各地用户欢迎。十几年前，美国华尔街日报一项调查表明，有四分之三美国人认为日本产品在质量上等于或超出美国产品，这使美国企业界感到很震惊。为迎接日本挑战．也为了适应经济全球化造成竞争环境激化，美国教授们提出“质量要革命”口号。她们认为，第三次世界大战将是一场不流血商业太战，其中产品和服务质量是最关键战略薷争武器。企业界人士也越来越认识到提升产品和服务质量将是企业面临最关键挑战。但新时期对质量要求并不是靠检验和简单统计质量控制就能实现。正如著名质量管理教授朱兰所说，“经过一个个质量管理项目来改善质量。正如将鄂鱼一个个杀掉；新质量管理方法应包含将沼泽水抽干”。这里强调了以系统方法处理质量问题，将质量概念渗透到企业每一个细胞，从企业最高层领导到一线职员，从企业战略目标和计划到日常生产经营活动。全方面质量管理正是适台这种新时代要求经营管理思想，它是垒企业决心以团体工作(teamwork)、用户满意(customersatisfaction)和降低成本为关键来实现连续改善(continuousimprovement)一个哲理。它经过企业内各职能和业务部门之间横向合作来发挥最大效用，这种台作已逐步延伸到包含企业外用户和供给商。同时TQM还重视培训团体组员，并授和她们决议权利来帮助组织实现更高质量目标。这里表现了全方面质量管理三个面向标准：面向用户恰如其分地考虑用户需求和愿望；面向职员一建立适合职员需求管理组织结构，井授权和进行培训，从而使每位职员全部关心而且有能力确保和提升质量；面向过程一顺畅而无交叉地组织步骤，“确保无组织障碍