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让系统思维成为领导者的“肌肉记忆”

作者：吴蓓宏

来源：《商业评论》2020年第09期

公司里一把手最重要的能力是什么？系统思维。

企业日常经营中会遇到各种各样的问题，市场拓展问题、人才匮乏问题、业绩滑坡问题，

等等。如果我们每次只是陷在问题本身来寻找解决之道，就会发现自己永远在忙着解决眼前的

问题，就像一个到处灭火的消防队员，焦头烂额，疲于奔命。

为了帮助企业高层领导跳出狭窄的视角，从更高维度来思考问题，新商业学院近期举办

“总裁进化三板斧”课程，强化学员们的全局观，让系统思维成为他们的肌肉记忆。

企业高层领导重点要抓三件事情——战略、文化、人才绩效，对应阿里巴巴头部管理者的

“三板斧”，就是定战略、造土壤、断事用人。

这三者是三位一体的，分别谈战略、文化和人才绩效没有意义：战略跟使命、愿景、价值

观有关，文化是支持战略的，而没有人才绩效机制的匹配，战略也无法落地。

其他公司学阿里，如果只是照搬其中一块内容，比如制定战略看10年定3年，做文化墙

写家书，绩效考评也采取361末位淘汰制等等，而没有看清贯穿这些表象的底层逻辑，结合自

己企业的情况，做出独特思考，很可能会学偏学歪，对企业造成更大伤害。

朱亮，湖畔大学顾问，原阿里巴巴集团战略部资深专家

战略一定是面向未来的。当你在描述企业战略时，如果跟未来没有关系，很可能这件事情

只是一个战役级的或者说战术级的，是在解决你眼前的问题。

好的战略会尽可能去想未来是什么样的，提前进行布局，当未来机会出现时，可以稳稳抓

住。正所谓“不谋万世者，不足以谋一时”“不谋全局者，不足以谋一域”，战略必须有未来观和

全局观。

比如，中国生育率在降低，人口结构在发生变化，继而会引起消费结构变化；中美关系恶

化，内需可能更受关注，除了一二线城市外，还要下沉到三四线城市；人们越来越关注健康，

追求美食的方便性，这对餐饮行业又将产生怎样的影响？

要培养这种未来观和全局观，就必须时常走出去，打开视野，而不能满脑子想着KPI。马

云很早就想参加达沃斯论坛，就是为了感受不同高层人士的视角。

制定战略必须从客户价值出发。每年阿里战略会都要经历这样的灵魂拷问：客户是谁？客

户价值是什么？独特性在哪里？持续性如何？

这就要追溯到创始人的初心和企业使命，你想做什么，想服务谁？为他们提供什么价值？

使命是贯穿企业长远发展的宗旨，愿景是5～10年的长期目标，而战略是3～5年的阶段目

标。不同行业，战略的生命周期不一样，比如汽车行业一个车型的选择到上市可能要5年，而

今日头条核心战略的生命周期是6个月。

战略一旦跟企业的使命愿景不匹配自洽，在遇到重大挑战时，就不容易坚持，发生摇摆，

而摇摆是战略之大忌，下面的人会很敏锐地感知到这种犹豫，就不会坚定地朝着同一目标聚拢

资源。

阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”背后是老师出身的马云想要分享、想要成就更多

人成长的心愿。当使命确定之后，就不仅知道自己该坚持什么，还清楚自己该放弃什么，会做

减法。

向外了解行业趋势，向内寻求企业使命和能力基因，它们之间的交集就是企业该去往的战

略方向。

欧德张，原阿里广东大区副总经理和大政委

战略机会点找到之后，就要做战略规划、战略执行、战略解码这一系列业务设计动作。如

果这些关键动作都没有做，花再大的心思打造组织文化、组织能力又有什么价值呢？

一家蛋糕企业的生产总监与销售总监发生争吵，生产总监希望少批次大批量、提前通知、

标准化生产，销售总监需要满足多批次小批量、个性化临时性订单。销售总监认为生产总监的

KPI设定有问题，公司应该让站在一线的人来做决定。

表面上来看，这是人力资源的问题，但是我们不能用制造问题的思维来解决问题，而要跳

出现象层面，找到根本层面解决问题，升维思考降维打击。

人力资源的上一层是组织能力问题——能否柔性化生产，而是否要做柔性化生产是战略问

题，跟外部趋势有关，跟客户需求有关，跟使命愿景的源头有关。

思考问题要上山，解决问题要下山。这家企业的使命是“承诺用心做好每一块会呼吸的蛋

糕，用美味见证欢笑跟喜悦”。这就产生了两个做法，一个是卖更多的蛋糕，另一个是为一二

线城市年轻白领提供温暖感动的时刻。

前者是要做大总量，有接大客户的能力，搞2B，而后者是亲近客户，满足顾客对吃蛋糕

仪式感的隐性需求。前者要求高品质、高效率的产品能力，后者要求满足体验、敏捷灵活、持

续迭代的创新能力